Dariusz Miłek: Dziś to nie cena czyni cuda, lecz stosunek ceny do jakości

PB: Dziś ponad 30 proc. polskiego rynku sprzedaży butów należy do Grupy CCC. Można by rzec, że więcej niż trzech na dziesięciu Polaków nosi buty kupione w CCC lub na eObuwie.pl. Od czego pan zaczynał biznes?

Dariusz Miłek, twórca Grupy CCC i przewodniczący jej rady nadzorczej: Podobnie jak wielu dzisiejszych liderów — od bazaru. Chciałem zarabiać, a w 1989 r. bazar był doskonałym do tego miejscem dla 21-latka. Zacząłem handlować towarem przywiezionym z zagranicy.

Butami?

Pierwsze dwa lata niemal wszystkim z wyjątkiem butów. Trochę odzieży, trochę taniej elektroniki i spożywki. Rynek był chłonny, sprzedawało się praktycznie wszystko, co choć trochę kojarzyło się z Zachodem. Jeździłem z łóżkiem turystycznym od bazaru do bazaru.

Skąd pomysł na obuwniczą specjalizację?

Przeszedł z czasem. W styczniu 1991 r. było bardzo chłodno. Podejrzałem na bazarze sąsiada handlującego obok mnie zimowymi butami. W biznesie obserwacja jest bardzo ważna. Trzeba mieć oczy i uszy otwarte. Bazarowy sąsiad miał nieco za długi język. Chwalił się zarobkami, opowiadał, skąd zdobywa towar. Pomysł wydał mi się perspektywiczny. Pojechałem do fabryki, o której mówił, następnego dnia o świcie. Okazało się, że rzeczywiście można tam było kupić buty w bardzo atrakcyjnych cenach i uzyskać wiele rabatów. Kupiłem około 400 par. Tego samego dnia sprzedałem większość. W dzień zarobiłem tyle, ile wynosiła wówczas miesięczna pensja. Szybko się okazało, że popyt na tanie obuwie jest ogromny. Zacząłem rozwijać sieć punktów handlowych. Na początku kilka stoisk na jednym bazarze, potem na innych. Z łóżek przeniosłem handel do popularnych wówczas tzw. szczęk, ale miałem też pawilony i kontenery. Zatrudniłem kolegów. Oni sprzedawali, ja organizowałem i rozwoziłem towar.

Posadę handlarza zamienił pan na fotel menedżera?

Można tak powiedzieć. Szybko z handlarza detalicznego stałem się hurtownikiem. Towar rozprowadzałem już nie tylko przez sieć punktów sprzedaży. Zaopatrywałem też hurtownie obuwnicze, których było wtedy w Polsce kilka setek. Każde miasto, nawet niewielkie, miało swoją. W szczytowym momencie moimi klientami było około 70 hurtowni. Ludzie cały czas łaknęli towaru. W Polsce brakowało sklepów, były Pewex i Społem. Prawdziwe życie handlowe kwitło na targach i bazarach. Sklepy oferowały niewiele, a tam: soki w kartonach, zestawy naczyń Duralex, zegarki czy pomalowane na złoto plastikowe sztućce. Nawet przy nałożeniu sporej marży ludzie mogli kupić ten towar po atrakcyjnej cenie. Słowem — bazar pełen wszystkiego. Towar nie był jakościowy, ale dostępny. Musiałem się jakoś w tym odnaleźć, a że miałem już nieco doświadczenia w handlu butami, odpowiednie kontakty i źródła zaopatrzenia, postanowiłem oprzeć mój biznes na butach właśnie.

Tak powstała koncepcja Żółtej Stopy?

Nie od razu. Wcześniej intensywnie rozwijałem sieć hurtowni. Jak grzyby po deszczu zaczęły pojawiać się sklepy, miałem wielu klientów. To były czasy sklepikarzy. Z małego 60-metrowego sklepu można było bez problemu zarobić na dobre auto i zagraniczne wczasy. Były to też czasy brania towaru na kredyt. Kiedy w 1998 r. wybuchł kryzys rosyjski, pojawił się problem. Małe sklepy nie płaciły hurtownikom, hurtownicy fabrykom. Wiele fabryk stanęło w obliczu bankructwa. Moja sieć hurtowni również miała problem z odzyskaniem pieniędzy. Odzyskiwałem je w towarze od moich byłych już partnerów. Często towar był zdekompletowany i w niepełnej rozmiarówce, trudno sprzedawalny. Wtedy pojawił się pomysł Żółtej Stopy, czyli obuwniczych kiermaszy, gdzie bez problemu mogłem sprzedać tzw. końcówki. Pomysł okazał się strzałem w dziesiątkę. Przed kiermaszami ustawiały się 200-metrowe kolejki. Buty sprzedawałem za grosze. W ten sposób odzyskałem większość pieniędzy. Kłopoty fabryk obuwniczych zaczęły narastać. Masowo ogłaszały upadłości. W magazynach zalegały miliony par butów. Odkupowałem je od syndyków za kilka procent wartości i sprzedawałem na kiermaszach poniżej połowy wartości rynkowej. Skala tego biznesu bardzo szybko rosła.

O jaką skalę chodzi?

W rok, na zasadzie franczyzy, uruchomiłem ponad 400 kiermaszy. To się znakomicie sprawdzało przez kolejne dwa lata.

Przyszedł rok 2000 i słynne hasło Cena Czyni Cuda...

Tak, uruchomiłem CCC. Chcieliśmy trochę ucywilizować handel butami, tworząc nowoczesne sklepy obuwnicze. Dostęp do okazji powoli się kończył, dlatego do handlu dołączyliśmy produkcję. Mimo zmieniających się warunków wciąż oferowaliśmy niskie ceny i to było naszą największą przewagą na rynku.

Już nie jest?

Hasło wymaga aktualizacji. Dziś cena nie czyni cudów, czyni je stosunek ceny do jakości. CCC to dziś nie tylko stacjonarne sklepy z butami, lecz także jeden z najnowocześniejszych na świecie internetowy sklep obuwniczy — eObuwie.pl. To również internetowy sklep z modą, w tym głównie z ubraniami Modivo, i nasze najnowsze dziecko: sieć HalfPrice.

Dziecko pandemiczne...

To prawda. Pandemia dała nam się we znaki. Przed jej wybuchem mocno inwestowaliśmy w eObuwie.pl, magazyny i technologie czy w Gino Rossi. 2020 r. zaczął się świetnie, biznes rósł, aż przyszedł lockdown. W pierwszej fazie straciliśmy 1 mld zł obrotu — przez dwa miesiące. Dodatkowy problem to towar i zamrożone w nim pieniądze. Pandemia po raz kolejny przypomniała, jak ważna jest rotacja pieniądza, stąd pomysł na HalfPrice. To jest model odporny na kryzys. Sprzedaje markowe produkty “za pół ceny”. Marki czy koncepty multibrandowe, także nasze. Modivo zawsze ma jakąś nadprodukcję lub zapas — my udostępniamy je klientom w atrakcyjnych cenach. Dzięki temu pomysłowi sprzedaż CCC Group odbywa się jeszcze większą liczbą kanałów. To bardzo ważne szczególnie w dzisiejszych czasach.

Koncept HalfPrice się przyjął?

I to jak — przez półtora roku otworzyliśmy ponad 90 sklepów. W 2023 r. uruchomimy do 40 w Europie Środkowej. To bardzo ciekawa koncepcja, bo chodzi w niej nie tylko o zakupy, ale też rozrywkę polegającą na polowaniu na okazje.

Czy poza powstaniem sieci HalfPrice pandemia coś jeszcze zmieniła w działaniu Grupy CCC?

Na pewno przyspieszyła zmiany. Przed jej wybuchem samo CCC dopiero zaczynało sprzedaż w internecie, dziś to już ponad 30 proc. obrotu. Pandemia spowodowała również, że renegocjowaliśmy dużą cześć umów najmu sklepów stacjonarnych u naszych partnerów w galeriach handlowych. Otwieramy u nich kilka konceptów [Modivo, eObuwie, HalfPrice, CCC — red.]. Mamy dziś zadowalające stawki czynszów. Według badań CCC ma też najlepszą tzw. percepcję ceny, a wiadomo, że od ceny ważniejsze jest to, jak ją postrzegają klienci.

Nie boi się pan kryzysu? PKB słabnie, nadciągają czarne chmury…

Skupiam się na swoim biznesie. To tak jakbyśmy jechali w wyścigu i zastanawiali się, jaka jest średnia prędkość. Na końcu i tak chodzi o to, by dojechać w czołówce. Niezależnie od warunków, bo te dla wszystkich są takie same. A bycie w czołówce gwarantuje rentowność całego biznesu.

Rozmawiał: Marcin Bołtryk