Adam Krzanowski: Nawet błędne decyzje czegoś mnie nauczyły

PB: Gdy będąc na studiach jechał pan do pracy w USA, myślał pan, że zostanie biznesmenem i będzie działał w branży meblarskiej?

Adam Krzanowski, współzałożyciel i prezes firmy Nowy Styl: Zawsze miałem pragnienie, żeby mieć coś swojego. Nie marzyłem, że będę miał taką firmę. Krzesła to zupełny przypadek. Nie miałem nic wspólnego z meblarstwem poza tym, że babcia była kierownikiem sklepu meblarskiego. W ferie czy wakacje jeździliśmy do babci i bawiliśmy się z bratem w tym sklepie w chowanego. W USA pracowałem najpierw w firmach remontowych, a potem w produkującej krzesła firmie Whyte. Henry Stern, jej właściciel, pomógł nam otworzyć firmę w Polsce i został wspólnikiem z 40-procentowym udziałem. Zmarł kilka lat temu w wieku ponad 90 lat, a jego syn, Ronald, jest naszym wspólnikiem. Zawsze mieliśmy dobre, przyjacielskie relacje, bywaliśmy na rodzinnych imprezach u Sternów i spotykamy się regularnie. To niesamowite poznać żydowskie tradycje i święta. Kilka lat po moim powrocie do Polski Sternowie sprzedali firmę, działają teraz w nieruchomościach i dobrze im idzie.

Założył pan firmę z bratem w 1992 r., w 2000 r. sprzedaliście pierwszy milion krzeseł. Jakie były najważniejsze momenty w ciągu 30 lat istnienia firmy?

Jesteśmy z Jurkiem nastawieni na nieustanną obserwację świata, uczenie się i rozwój. Cały czas inwestowaliśmy. Zaczęliśmy od produkcji krzeseł tapicerowanych na ramach metalowych do restauracji, kawiarni czy kuchni. Pierwszy przełomowy moment nastąpił, gdy jeden z klientów powiedział, że bardzo mocno rozwija się rynek krzeseł biurowych, których nikt w Polsce nie produkuje. Jako pierwsi w kraju zaczęliśmy więc w 1993 r. to robić, a dostawcami komponentów były firmy z Włoch. Importerzy mieli długie terminy realizacji i ograniczoną ofertę, np. tapicerkę w trzech kolorach. My od razu mieliśmy w ofercie 10-20 rodzajów tapicerek, produkowaliśmy szybko, to nam dało przewagę konkurencyjną. Dostaliśmy wyłączność od włoskich dostawców, amerykański udziałowiec dał gwarancje, co bardzo nam pomogło, bo w tamtych czasach polscy przedsiębiorcy musieli robić przedpłaty.

Kolejny etap rozwoju nastąpił po podjęciu decyzji, żeby produkować komponenty w Polsce. Najpierw wytwarzaliśmy elementy metalowe, plastikowe, ze sklejki, potem sami je chromowaliśmy, wreszcie postanowiliśmy produkować wszystkie komponenty.

Zaczęliśmy sprzedaż w Polsce, ale bardzo szybko otworzył się eksport, na początku głównie do Rosji, gdzie mieliśmy bardzo dobrą zyskowność i mogliśmy dużo inwestować.

Początkowo produkowaliśmy ekonomiczne wyroby do domu sprzedawane w tanich salonach meblowych, ale w 1996 r. pojechaliśmy na targi do Kolonii i zobaczyliśmy, co sprzedaje się w Europie Zachodniej.

Około 2000 r. zaczęliśmy produkcję mebli, nie tylko krzeseł. Coraz ściślej współpracowaliśmy z dystrybutorami w Europie Zachodniej. Dużo nas uczyli, pokazywali, jak produkować meble z wysokiej półki. To były zupełnie różne światy.

Od 2011 r. zaczęliśmy akwizycje w Europie Zachodniej — przejęliśmy trzy spółki w Niemczech, po jednej w Szwajcarii, Holandii i Francji. To były kluczowe momenty. Przejmowaliśmy lokalne spółki z bardzo mocnymi markami, a z nimi rynek i ich produkty. To była dla nas ważna nauka o produkcie, wymaganiach klienta, jakości. Do tego czasu zawsze sprzedawaliśmy przez dystrybutorów, rzadko mieliśmy bezpośredni kontakt z klientem. Gdy się to zmieniło, zaczęliśmy lepiej rozumieć potrzeby użytkownika, zaczęliśmy wdrażać lepsze, bardziej przemyślane produkty, zaczęliśmy uczyć się sprzedaży bezpośredniej. Dziś jesteśmy ekspertami od tego, jak powinno wyglądać biuro. Nie tylko sprzedajemy meble, ale jesteśmy partnerem największych firm. Wspólnie się zastanawiamy nad układem biura i wytwarzamy produkty specjalnie dla danego klienta. Ponad 85 proc. przychodów Nowego Stylu jest spoza Polski. To wielkie dobrodziejstwo. Od 2011 r. budowaliśmy przewagę jako lokalne spółki na rynkach Europy Zachodniej. Trzy lata temu podjęliśmy decyzję, że wprowadzamy tam brand Nowy Styl. To daje mi najwięcej radości. Od dawna chciałem to zrobić. Dziś brand Nowy Styl ma wyposażenie wnętrz biurowych: biurka, krzesła, szafki. Marka Forum to wyposażenie stadionów, sal audytoryjnych, kin, teatrów. W Szwajcarii pozostała marka Sitag, ale dodaliśmy element by Nowy Styl, a za kilka lat zostanie sam Nowy Styl. Zostawiliśmy też markę Kusch, bo specjalizuje się w siedziskach lotniskowych i wykorzystywanych w branży healthcare, gdzie wymagane są potężne kompetencje związane z higieną i niepalnością, a także w sofach do poczekalni.

Gdzie byłaby firma, gdybyście nie wyszli za granicę?

Nie wiem, czy w ogóle jeszcze by była. Gdybyśmy byli postrzegani jako producent, to zostalibyśmy wycięci przy kryzysach takich jak w 2008 r. czy w pandemii. Koszty w Polsce rosną, nie jesteśmy już centrum produkcyjnym. Nasze kompetencje to nie tylko umiejętność wytworzenia produktu, także niestandardowego, który trzeba zaprojektować i skonstruować, ale też przygotowanie projektu, obsługa klienta od zaprojektowania do zamontowania w biurze.

Produkcja odbywa się głównie w fabryce w Krośnie, gdzie pracuje 2 tys. osób. Współpracujemy też z kilkuset kooperantami, którzy wytwarzają komponenty lub sprzedają gotowe produkty. Staramy się robić wszystko, co jest związane z meblami: szafy, lockersy, biurka, krzesła, stoły, sofy, ale wykładziny, żaluzje czy lampy kupujemy.

Jak się zmieniło zarządzanie spółką?

Zaczynaliśmy od zera, gdy z Jurkiem zarządzaliśmy wszystkim. Po przekształceniu lokalnej rodzinnej firmy produkcyjnej w dzisiejszy Nowy Styl musiał nastąpić przełom. Stało się to w 2008 r., gdy rozszerzyliśmy zarząd, do którego weszli profesjonaliści: Rafał Chwast, wcześniej pracujący w Comarchu, a także Roman Przybylski i Dariusz Frydrych, z którymi dzieliliśmy się funkcjami na wskroś poziomów organizacji. Zmiana sposobu pracy zajęła nam dwa lata. Choć mamy wiele spółek w różnych krajach, działamy jako jeden wielki organizm. Dzielimy dystrybucję na departamenty, np. Niemcy to jeden departament podzielony w zależności od kanału dystrybucji na poddepartamenty. Kontroling wyników prowadzimy dla departamentów, a nie spółek. Koszt np. wyprodukowanego w Polsce katalogu na rynek niemiecki zaliczany jest do niemieckiego departamentu. Interesuje nas, gdzie zarabiamy. Nie jest to absolutnie podwójna księgowość, tylko dane kontrolingowe, rewelacyjne narzędzie, dzięki któremu wiemy, na czym zarabiamy, a na czym tracimy. To nasz autorski program. Zarządzanie jest funkcjonalne.

Czy pan jest prezesem, a brat wiceprezesem, bo pan jest starszy? Czy kłóciliście się kiedyś o strategię firmy?

Kiedyś to brat był prezesem, a ja zastępcą. Gdy robiliśmy dużą restrukturyzację w 2008 r., doszliśmy do wniosku, że będzie tak jak teraz. Zmieniamy się zakresami odpowiedzialności. Kiedyś miałem pod sobą inne obszary: marketing i zarządzanie produktem, dziś jest to produkcja, HR i B+R. Fajnie jest zarządzać różnymi działami, bo rozumie się całą organizację. Od początku różniliśmy się z bratem w koncepcji rozwoju, strategii, czasem się pokłóciliśmy, ale zawsze w dobrej wierze, i znajdowaliśmy najlepsze rozwiązanie. Może dawniej, jak człowiek był młodszy, były to kłótnie, bo emocje były większe, potem staliśmy się bardziej dojrzali.

Nowy Styl prowadzi też działalność społeczną, założył Fundację Korczaka już w 2002 r., czyli w czasach, kiedy ESG jeszcze nie było modne. Dlaczego to zrobiliście?

Najwięcej o działalności charytatywnej nauczyłem się od pana Henry’ego Sterna. Widziałem, ile sam pomagał, co częściowo wynikało z jego wyznania, bo Żydzi powinni 10 proc. zarobków przekazywać na pomoc. Mamy serduszka z pierwszych lat WOŚP. Dużo rozmawialiśmy z panem Sternem i stwierdziliśmy, że trzeba coś stworzyć. Uznaliśmy, że musimy się na czymś skupić. Ponieważ jesteśmy z Krosna, chcieliśmy wspierać głównie ten rejon, bo tu są nasi pracownicy. Postanowiliśmy pomagać młodym ludziom z ubogich rodzin, których nie stać na studia. Co roku mamy kilkunastu, kilkudziesięciu stypendystów — do dziś to już kilkaset osób. Poszerzyliśmy program i zaczęliśmy dawać stypendia już w szkole średniej. Początkowo fundatorami byliśmy ja z bratem, potem dołączył Henry, następnie fundatorem została spółka. Od początku wspiera nas Kancelaria Prawnicza Andrzej Gotfryd, która zapewnia obsługę prawną, jest fundatorem i przeprowadza rozmowy ze stypendystami.

Wiele rzeczy robiliśmy wcześniej niż inni w Polsce. Raport CSR mamy od prawie 10 lat. Musieliśmy być firmą ekologiczną i odpowiedzialną społecznie, żeby startować w przetargach w Europie Zachodniej. Gdy na początku pracownicy działu CSR chodzili po firmie i pytali w działach techniki i produkcji, jakie cele możemy zadeklarować, wszyscy patrzyli na nich ze zdziwieniem, a dziś sami przychodzą z inicjatywą.

Czy jest jakaś decyzja, której pan żałuje?

Wszystkie decyzje, nawet te, które okazały się błędne, czegoś nas nauczyły. Zainwestowaliśmy w Baltic Wood i wybudowaliśmy fabrykę paneli podłogowych. Drugi raz bym tego chyba nie zrobił. Ale dzięki temu nauczyliśmy się innego sposobu pracy i technologii, co pomogło nam przy produkcji mebli. Czy gdybyśmy nie zainwestowali w Baltic Wood, mielibyśmy fabrykę mebli? Założyliśmy spółkę w Argentynie, zamknęliśmy ją, wyszliśmy na zero, ale przekonaliśmy się, że bez sensu jest inwestować w tak dalekie rynki. Śmieję się, gdy słyszę zapowiedź firmy, która nie była nawet w Niemczech, że inwestuje w Afryce. My też robiliśmy projekty w Afryce. Wiem, jaki tam jest poziom skorumpowania. Uważam nieskromnie, że nasz model sprawdził się przez lata: skoncentrowaliśmy się na największych bliskich rynkach, na które łatwo dojechać i gdzie mentalność klientów i partnerów jest podobna.

Czy nigdy pan nie żałował, że pojechał do USA?

To była decyzja życia, a właściwie dwie. W Nowym Jorku znalazłem pomysł na biznes i poznałem Agnieszkę, moją żonę, z którą wkrótce będziemy obchodzić 30. rocznicę ślubu.