Rafał Brzoska: Wyznaczać trendy, nie patrzeć na konkurencję

PB: „Jeśli masz wszystko pod kontrolą, to znaczy, że jedziesz zbyt wolno” — taką dedykację wpisał pan do wywiadu-rzeki „Jutro w Nowym Jorku”, który znalazł się na moim biurku osiem lat temu. Trzeba jechać szybko?

Rafał Brzoska, twórca i prezes InPostu: Trzeba jechać zgodnie z przepisami, ale jeśli chodzi o biznes, to trzeba też podejmować ryzyko, bo jak się tego nie robi, to nie zmieni się świata. Jeśli czegoś nauczyłem się od czasu wydania tej książki, to tego, że przy dużej szybkości nie obędzie się też bez dobrych hamulców, bo inaczej na wirażu można wypaść z trasy.

Rozmawiam z miliarderem po czterdziestce, który biznes zaczynał w akademiku jako student. Jak pan wspomina tamte czasy?

Wolę ich nie wspominać i specjalnie do nich nie wracać. Pierwsze lata były bardzo trudne, to była szkoła życia — pewnie potrzebna każdemu, kto chce prowadzić biznes na poważnie, ale na pewno nie taka, o której myśli się z sentymentem. Rano byłem kierowcą, potem studentem, następnie dyrektorem sprzedaży, a w końcu znowu kierowcą. Spałem po cztery-pięć godzin na dobę i budowałem mozolnie biznes, który po kilku latach się skończył.

Zaczynał pan od ulotek.

W okolicach 2007 r. było już jasne, że ulotki zostaną niemal całkowicie zastąpione przez digitalizację. Gdybym wtedy nie zrobił kroku do przodu... Mam taką filozofię, że trzeba się rozwijać, wyznaczać nowe trendy, być pierwszym — niech inni się drapią w głowę i myślą, co by tu ode mnie skopiować. Ja na konkurencję nie patrzę, bo jak zaczyna się tak robić, to się przegrywa. Trzeba być trendsetterem.

W ogólnopolskim biznesie zaistniał pan, dokładając blaszki do listów i rzucając w ten sposób wyzwanie państwowemu monopoliście. Ten okres głośnych sporów z Pocztą Polską był potrzebny?

Tak, on mnie częściowo ukształtował. Starcie w nierównej walce z silniejszym graczem, nie zawsze grającym fair, utwardza skórę i skłania do myślenia nieszablonowego. Dzisiaj też konkuruję z graczami silniejszymi ode mnie, tyle że nie są to już państwowi monopoliści, tylko światowe koncerny. Lekcje wyniesione z rodzimego podwórka się przydały — my ciągle szybko rośniemy, podczas gdy konkurenci się kurczą.

Dziś fundamentem biznesu jest paczkomat. Skąd właściwie się wziął?

Protoplastą rozwiązania były automatyczne skrytki bagażowe na francuskich dworcach w latach 60. Potem w różnych krajach wprowadzano zautomatyzowane skrytki pocztowe, ale urządzenia w takiej formule nie miał nikt. Stworzyliśmy w praktyce nową, zautomatyzowaną usługę i wprowadziliśmy ją na rynku, na którym klienci nie wyobrażali sobie innej formy dostarczania przesyłek niż dostawa pod drzwi. Dzisiaj tylko w Polsce mamy system urządzeń Paczkomat, który jest pierwszym wyborem przy zamówieniach dla 16 mln klientów. Innym pozostanie tylko naśladowanie.

Paczkomat był sukcesem i sieć rosła z roku na rok, ale firma w pewnym momencie znalazła się na krawędzi: sześć lat temu musieliście pilnie zdobyć inwestora, zwalniać pracowników, wycofać się z części rynków zagranicznych, a spółka zniknęła z warszawskiej giełdy. Jechał pan wtedy zbyt szybko?

Z perspektywy czasu to była bezcenna lekcja. Wydawało się, że wszystko nam się udaje, że idziemy do przodu jak taran, że sky is the limit — i wpadliśmy w kryzys. To mnie osobiście bardzo dotknęło jako menedżera, ale też nabrałem respektu przed tym, czego nie jestem w stanie kontrolować. Mówiłem na początku, że trzeba mieć dobre hamulce, żeby czasem zwolnić i nie wypaść z trasy. Wtedy tego się nauczyłem.

Teraz noga częściej jest na hamulcu?

Trzeba pamiętać o tym, co się nie udało, ale jednocześnie nie można pozwolić na to, by strach nas paraliżował. Nie można być skutecznym menedżerem, jeśli ma się problem z podejmowaniem decyzji, czasem ryzykownych. To przeradza się w brak woli, grozi marazmem, a firma, która się nie rozwija, traci rynek.

Po wydarzeniach sprzed sześciu lat znalazł się pan na celowniku m.in. lewicowych polityków, zarzucających wyzyskiwanie pracowników, i w praktyce stał się pan twarzą takiej przedsiębiorczości, jaką kontestują aktywiści. Dobrze panu z tym?

Ustalmy jedno: wszyscy, którzy publicznie zarzucali mi naginanie prawa czy wyzysk, musieli przepraszać, więc teraz chyba każdy bardziej waży słowa — szkoda tylko, że do tego potrzebne były sądy. A jeśli chodzi o to, jak bywam postrzegany? Ja przede wszystkim nie boję się nazywać pewnych rzeczy wprost. Nie jestem jak większość biznesmenów, którzy siedzą cicho, robią interesy w swoim kręgu i unikają tematów kontrowersyjnych dotyczących przedsiębiorców. Ja taki nie jestem i myślę, że coraz więcej osób w biznesie rozumie, jakie zagrożenie niesie wycofanie się z debaty publicznej i oddanie głosu tylko tym, którzy wobec przedsiębiorców mają roszczenia. Ja płacę podatki — większe niż wszyscy konkurenci z branży razem wzięci — w Polsce i tworzę miejsca pracy. Jestem z tego dumny i uważam to za patriotyzm gospodarczy. Sądzę, że różnego rodzaju aktywiści powinni mieć po stronie przedsiębiorców sparingpartnera, który powie im otwarcie, co myśli. Kraj mamy wspólny, każdy ma równe prawo wypowiedzi, jeśli polemika czy nawet spór będą kulturalne, to bardzo dobrze. Byleby tylko nie było krzywdzących opinii — ja za swoje słowa i czyny potrafię przepraszać, chciałbym, żeby moi oponenci też potrafili to robić bez sądu.

Sześć lat temu kryzys miał InPost i z tego wyszedł. Teraz kryzys ma cała gospodarka. To moment, by trochę zwolnić i bronić pozycji czy trzeba raczej „ciągle podnosić poprzeczkę konkurentom”, jak uzasadniało przyznanie panu nagrody EY?

Każdy trudny moment — i w biznesie, i w życiu prywatnym — trzeba wykorzystać do tego, by stać się silniejszym, by się wzmocnić. Podnoszenie poprzeczki to stały proces. Można oczywiście w kryzysie mówić, że tnie się koszty, że optymalizuje się zatrudnienie, ale należy robić odwrotnie. Oczywiście patrzymy na naszą strategię i dopasowujemy priorytety do zmieniających się warunków, ale jednak cały czas patrzymy na to, jak pobić wyniki całego rynku. Na początku ubiegłego roku sytuacja była trudna i nie przedstawiliśmy inwestorom prognoz wynikowych, ale obiecaliśmy, że pobijemy rynek — dowieźliśmy to. Teraz jest jeszcze trudniej, ale jestem przekonany, że możemy pobić każdy benchmark rynkowy. Kryzys czy mocniejsza konkurencja działają ożywczo, wyzwania motywują do cięższej pracy.

A jak z tą ciężką pracą jest? Jako przedsiębiorcy udało się panu przestawić z fazy, gdy w swojej firmie odpowiadało się za wszystko, do delegowania obowiązków i odnalezienia work-life balance?

W rozwoju każdej organizacji przychodzi taki moment, że trzeba nauczyć się ufać innym i znaleźć takich ludzi, którzy myślą podobnie o dobru wspólnym, którym jest firma. Przy takiej skali, jaką mamy teraz — przy 26 tys. ludzi w dziewięciu krajach — nie wyobrażam sobie, by dało się funkcjonować bez delegowania obowiązków. Ludzie popełniają błędy, ale ja też popełniam błędy. To jest wpisane w proces decyzyjny. A jak odnajduję work-life balance? Staram się bardziej efektywnie zarządzać czasem. Jeszcze kilka lat temu na każdym spotkaniu spędzałem średnio godzinę, potem skurczyło się to do 50 minut, do 30, a teraz skraca się przeciętnie do 20. Jak jest decyzja do podjęcia, to komunikaty powinny być krótkie, zwięzłe i treściwe. Niewątpliwie pomogła w tym technologia — i czasu na życie jest więcej.