Michał Kiciński: Młodszym łatwiej budować firmę

PB: Dlaczego pracował pan od 12 roku życia?

Michał Kiciński, współzałożyciel CD Projektu: Potrzebowałem pieniędzy na mój pierwszy komputer. Kosztował 120 USD, a moi rodzice, nauczyciele, zarabiali miesięcznie po 30-40 USD. Najpierw sprzedawałem makulaturę, butelki, wycinałem daszki do czapek w firmie wujka. W 13 roku życia udało mi się kupić komputer Atari. Magnetofon dostałem w prezencie od sąsiada, który pracował w firmie Karen, importerze sprzętu do Peweksów. Brakowało mi stacji dyskietek. Zacząłem sprzedawać na giełdzie gry na Atari, miałem po cztery kasety na stoliczku, nagrywałem je cały tydzień. Najpierw chodziłem na giełdę komputerową na Saskiej Kępie, potem na Grzybowskiej.

Od 1994 r., gdy założył pan spółkę z Marcinem Iwińskim, nie sprzedawaliście już kopiowanych gier. Dlaczego woleliście trudniejszą drogę, zamiast iść na łatwiznę i też sprowadzać pirackie gry?

W latach 1991-92 zaczęły się naciski na Polskę dotyczące przestrzegania praw autorskich. W latach 80. piractwo odbywało się z przyzwoleniem państwa, potem sytuacja zrobiła się nieprzyjemna. Marcin importował, ja kopiowałem. Stwierdziłem, że będę to robić, dopóki nie będzie to łamanie prawa, ale jak wejdą w życie te przepisy, przestanę. Zwinąłem biznes, chociaż doświadczenie i znajomości zostały. Gdy w 1994 r. zaczęliśmy import gier, łatwo było odtworzyć stoisko na giełdzie na Grzybowskiej. Po wejściu w życie przepisów chroniących prawa autorskie jeszcze rok, dwa część osób kontynuowała tę działalność, bo prawo nie było mocno egzekwowane, ale potem zaczęły się naloty policyjne na giełdę. Wykruszali się pasjonaci, zostali handlarze, często powiązani ze światkiem przestępczym. Zaczęło to iść w brzydką stronę. Cieszę się, że tam nie zostałem. Byłem pełnoletni, założyłem firmę, to było coś.

Jakie były przełomowe momenty w historii firmy?

W 2000 r. CD Projekt był niekwestionowanym liderem rynku dystrybucji gier w Polsce i regionie. Ważna była decyzja podjęta w 2001 r., żeby zostać producentem. Jako dystrybutor, pośrednik między producentami gier a sieciami handlowymi, byliśmy w środku łańcucha dostaw. Dociskano nas z obu stron: sieci żądały rabatów, zachodni właściciele nie chcieli dzielić się zyskiem. Dobrze, że uciekliśmy z tego miejsca. Część dystrybucyjna stała się potem na tyle mało istotna, że sprzedaliśmy ją menedżerom.

Przełomowa była także sprzedaż 1 mln sztuk pierwszego „Wiedźmina”. Drugi „Wiedźmin” ugruntował pozycję firmy, a trzeci rozbił bank. Gra takiej jakości sprzedaje się latami — można ją odświeżać, robić reedycje, jest cały czas na topie. Gdy ktoś prosi o polecenie dobrej gry RPG, specjalista na pewno wymieni „Wiedźmina”. Nie było mnie już w firmie, gdy wszedł „Wiedźmin 3,” ale wiem, że nikt nie spodziewał się aż tak wielkiego sukcesu.

Kluczowy dla firmy był deal z panem Zbigniewem Jakubasem. Dzięki niemu udało się ją uratować. Po „Wiedźminie 1” przeinwestowaliśmy, a warunki na rynku po upadku Lehman Brothers były trudne. Mój brat i Piotr Nielubowicz zajęli się techniczno-prawnymi kwestiami przy fuzji z Optimusem. Było trochę trupów w szafie, w tym warranty ABC Daty. Sprzątanie zajęło półtora roku, ale spółka weszła na plecach Optimusa na giełdę. Planowaliśmy to wcześniej, uniemożliwił to krach finansowy.

Ważna była też premiera „Cyberpunka”. Nie odbyła się tak jak powinna, ale firmie udało się naprawić błędy. Gra zbiera teraz dobre recenzje, ma więcej graczy niż „Wiedźmin”, bardzo dobrze jest oceniany serial „Edgerunners” na Netfliksie. To promocja, za którą się nie płaci. CD Projekt ma w przypadku „Cyberpunka” większą kontrolę nad światem gry niż w „Wiedźminie”, pan Andrzej Sapkowski nie jest najłatwiejszym partnerem do współpracy, to osoba spoza biznesu, trudna na różnych poziomach. Z marką Wiedźmin dzieją się rzeczy, które by się nie działy, gdyby jedna firma pilnowała tematu: jest zmiana odtwórcy roli głównego bohatera, powstał spin-off, który zbiera średnie recenzje. Szkoda, że pan Andrzej nie chciał bardziej kompleksowo zadbać o markę w kooperacji z CD Projektem, bo CD Projekt może rozmawiać z Netfliksem niemalże jak równy z równym. Zupełnie inaczej wygląda współpraca z Mike’em Pondsmithem, twórcą „Cyberpunka”.

Dlaczego CD Projekt postawił akurat na sagę Andrzeja Sapkowskiego?

Obaj z Marcinem byliśmy fanami fantasy i science fiction. Obaj byliśmy fanami Wiedźmina, traktowaliśmy go jako świetny materiał na grę komputerową. Okazało się, że nie tylko my, bo firma Metropolis też. Pan Sapkowski podpisał z nią jednostronicową umowę na sprzedaż praw. To było nasze pierwsze trudne zadanie: rozwiązać tę umowę. Z naszą pomocą udało się to zrobić. Metropolis wydał grę na komórki, pan Sapkowski wysłał pismo, że rozumie, że umowa została wypełniona, firma potwierdziła to pisemnie, a my mieliśmy wolną drogę. Nie chcieliśmy porywać się na zbyt wiele, woleliśmy użyć gotowego materiału fabularnego, by chociaż tę część mieć z głowy.

Trudno było zrobić własną grę?

Byłem na pierwszej linii i powiem szczerze: choć z zewnątrz tego nie było tak widać, promocja marki to była gigantyczna rzemieślnicza praca. Gdy wydawaliśmy pierwszego „Wiedźmina”, na angielski był przetłumaczony tylko pierwszy zbiór opowiadań. Załączyliśmy do gry pierwsze opowiadanie po angielsku. W kontrakcie z Random House ustaliliśmy, że angielska wersja będzie zatytułowana „The Witcher”, chociaż pan Andrzej wolał „The Hexer”. Trzeba było namawiać do wydawania książek po angielsku. Gdy gra zrobiła się popularna, wydawcy sami starali się przetłumaczyć książki na czas, wprowadzić je na rynek. To, że Wiedźmin stał się tak popularny w krajach anglosaskich, w ogromnej mierze jest zasługą CD Projektu. Przedtem był znany w Polsce, Czechach, Rosji, trochę w Niemczech i Hiszpanii. W tych krajach korzystaliśmy, że marka była znana i mieliśmy sporą bazę fanów. To dlatego po roku od premiery mogliśmy odtrąbić sukces 1 mln sprzedaży, przy czym Polska odpowiadała za 200 tys., Rosja też za kilkaset tysięcy. Milion to był nasz cel, bo producentów sprzedających ponad milion sztuk jednego tytułu traktuje się jak firmy topowe, liczy się z nimi. Dlatego dużo łatwiej było nam potem z drugą częścią gry.

Czy trudno jest prowadzić biznes z kolegą ze szkolnej ławki i bratem? Czy zawsze dogadywaliście się z Marcinem Iwińskim i Adamem Kicińskim?

Cały zarząd firmy to bardzo zgrany zespół. Wiadomo, że w przypadku pracy z kimś z rodziny dochodzą dodatkowe rzeczy, które trzeba wziąć pod uwagę. Przez pierwsze lata istnienia firmy więcej bezpośrednio pracowałem z Marcinem. Zawsze świetnie się uzupełnialiśmy. Ja zajmowałem się marketingiem i sprzedażą w kraju, Marcin odpowiadał za kontrakty za granicą. Mieliśmy uzupełniające się kompetencje. Mimo że mamy inne charaktery, nie było tarć, dobrze się dogadujemy.

Niewielu przedsiębiorców oddaje swoje dziecko w młodym wieku. Co sprawiło, że zmienił pan priorytety i w 2012 r. zrezygnował z zarządzania firmą?

Zawsze miałem plan, żeby nie pracować do końca życia. Praca to miał być pewien etap. Mam mnóstwo zainteresowań, chciałbym jeszcze dużo zobaczyć, dowiedzieć się, a jak coś robię, to robię to na 200 proc. Wiedziałem, że CD Projekt chcę doprowadzić do pewnego miejsca, a potem, jak dziecko, niech idzie z domu i sobie radzi. W 2012 r. byłem też potwornie zmęczony. Przez kilkanaście miesięcy trwała walka, żeby co miesiąc mieć na wypłaty. Ostatni dzień w pracy byłem niemalże równo 10 lat temu, bo w dniu publikacji pierwszego teasera „Cyberpunka” w styczniu 2013 r. Bardzo miło obserwować, jak sobie teraz firma radzi. Pamiętam, gdy ruszała GPW, pokazywano notowania takich firm jak Vistula czy Wólczanka. Myślałem, że byłoby cudownie, gdyby tak kiedyś pokazywali CD Projekt. Śmieję się, jak teraz czasem widzę gdzieś na pasku w TV notowania CD Projektu — moje marzenie się spełniło.

Miałem przerwę w pracy, potem zrobiłem parę mniejszych projektów, nauczyłem się nowych rzeczy. CD Projekt to bardzo stabilne środowisko, ci sami ludzie, te same metody działania. Nowe projekty nauczyły mnie wiele o kontaktach międzyludzkich. Była to też lekcja biznesu i inwestowania — czasem zakończona sukcesem, czasem porażką. Wspieram teraz w rozwoju grupę firm, w które zainwestowałem. Jestem zaangażowany w Mudicie, firmie, która produkuje m.in. minimalistyczny telefon i nowoczesne budziki. Do grudnia 2021 r. miałem w niej 49 proc. udziałów. To była duża inwestycja, ale małe efekty. W zeszłym roku zwiększyłem pakiet do prawie 100 proc., rozstałem się z Łukaszem i Tomkiem, poprzednimi głównymi właścicielami. Na rok objąłem stanowisko prezesa i zaangażowałem się bardziej operacyjnie, ale od stycznia firmą zarządza już nowy CEO — też Michał, którego staram się maksymalnie wspierać. Co ciekawe — w ciągu roku z Mudity wypączkowały dwie firmy: dobrze wszystkim znana Unitra, która pod wodzą Adriana i Daniela kończy przygotowywać serię pierwszych produktów, oraz Wise Habit, która pod kierownictwem Marceliny przygotowuje się do otwarcia pierwszego sklepu w Warszawie. Idziemy pełną parą, choć to już nie ja stoję na pierwszej linii. To też były ciekawe lekcje.

Czy gdyby pan cofnął się do lat 90., to znowu założyłby pan CD Projekt?

Pewnie, że tak. To była świetna przygoda i niesamowita historia. Tak jestem skonstruowany, że niewielu rzeczy w życiu żałuję. Pracując teraz w start-upie, widzę, że podobnie jak w sporcie przy pięćdziesiątce trudno o tę samą wytrzymałość i ilość energii co w młodości. Teraz tam, gdzie brakuje sił, trzeba nadrabiać doświadczeniem. Mimo to i tak uważam, że do budowania dużego sukcesu biznesowego lepiej być młodszym niż starszym. Właśnie dlatego liczę, że młodsze osoby pomogą odnieść sukces projektom, w które jestem zaangażowany.