Piotr Mikrut: Śnieżka skutecznie konkuruje z gigantami

PB: Dzisiejsza Śnieżka to firma, która powstała z połączenia dwóch przedsiębiorstw utworzonych jeszcze w pierwszej połowie lat 80. Jej założycielami byli pana ojciec Stanisław, stryj Kazimierz oraz obecni udziałowcy — Jerzy Pater i Stanisław Cymbor. Czy rodzinna tradycja spowodowała, że czuł się pan skazany na to, by w przyszłości przejąć stery Śnieżki?

Piotr Mikrut, prezes Fabryki Farb i Lakierów Śnieżka: Nie, choć gdy zdecydowałem się na studia na kierunku zarządzanie finansami i marketing, a taki sam sobie wybrałem, brałem pod uwagę, że być może w przyszłości będę mógł wesprzeć tatę w prowadzeniu biznesu. I jako świeżo upieczony absolwent faktycznie pracowałem przez jakiś czas w jednej z tych firm, na bazie których powstała Śnieżka. Nigdy jednak nie czułem ani presji, ani obowiązku, by związać się z fabryką na stałe. Z całą pewnością nie była to jedyna opcja, jaką miałem do dyspozycji. Zresztą potem był taki okres, gdy prowadziłem zupełnie inną działalność.

Jaką?

Wspólnie z bratem Rafałem założyłem i prowadziłem przez kilka lat firmę, która importowała różne produkty chemiczne do Polski. Szło nam całkiem nieźle, ale w 2004 r. konieczne okazały się pewne zmiany personalne we władzach Śnieżki, więc zdecydowałem się na powrót i pokierowanie firmą. Zakładałem jednak, że nie będzie to trwało bardzo długo — może cztery lata, może sześć. Myślałem, że po mnie stery przejmie profesjonalny menedżer, który nie będzie akcjonariuszem.

Wyszło zupełnie inaczej, bo kieruje pan Śnieżką już prawie 20 lat...

Nie 20 lat, lecz 19. Wciąż jednak idea wynajętego menedżera spoza akcjonariatu spółki jest mi bardzo bliska. Wcale nie uważam, że założyciele, członkowie ich rodzin czy inni znaczący akcjonariusze zawsze mają największe kompetencje, by kierować czy choćby współkierować biznesem. Pokrewieństwo nie jest tu dobrym kryterium doboru.

Inna sprawa, że jeszcze gorzej jest, gdy właściciel kieruje firmą, choć formalnie nie stoi na jej czele. Wtedy pojawia się bardzo poważny i potencjalnie groźny dla firmy problem z hierarchią. Uważam, że miejscem dla współwłaścicieli jest rada nadzorcza i tam powinni być, jeśli chcą być blisko biznesu i wiedzieć, co się w nim dzieje.

Tym niemniej wciąż jest pan jednym z największych akcjonariuszy i prezesem w jednej osobie…

Obawiam się, że nie mogę w żaden sposób tego skomentować.

…i właśnie kierowanie Śnieżką dało panu już kilkanaście lat temu laur Przedsiębiorcy Roku EY. Skąd pomysł, by wystartować w tym konkursie?

To nie był mój pomysł. Do konkursu postanowili mnie zgłosić moi współpracownicy ze Śnieżki. Zupełnie za moimi plecami wypełnili wszystkie potrzebne dokumenty i sami chcieli je wysłać do EY, ale okazało się, że konieczny jest mój podpis.

Gdyby przyszli z samym tylko pomysłem, z pewnością nie zdecydowałbym się start. Jednak nie tylko znaleźli ten konkurs, ale włożyli też wiele pracy w przygotowanie zgłoszenia. Uznałem więc, że byłoby nie fair, gdybym się nie nie zgodził.

I udało się już przy pierwszy starcie...

Ostateczne rozstrzygnięcie zależy oczywiście od jury, ale ważne jest też to, w jakim gronie się startuje. Nie mogę wykluczyć, że gdyby konkurencja była inna, gdyby to była któraś z wcześniejszych lub późniejszych edycji konkursu, to wcale nie zostałbym Przedsiębiorcą Roku EY.

Co uważa pan za swój największy zawodowy sukces?

Wiem, że to, co powiem, nie jest niczym spektakularnym, ale za największy sukces uważam zespół, jaki w Śnieżce udało mi się zbudować, oraz to, co wspólnie z nim osiągnąłem.

Faktycznie nie brzmi to spektakularnie.

Jednak to, co osiągnęliśmy, to zdobycie dominującej pozycji na kilku krajowych rynkach i dominującej pozycji w Europie Środkowej. Przypomnę, że skutecznie konkurujemy z koncernami, które w naszej branży należą do największych graczy na świecie i są ze sto razy większe od Śnieżki.

Naprawdę nie było żadnego momentu, w którym mógłby pan zawołać „yes, yes, yes, udało się!”?

Myślę, że nie. Gdybym musiał wybrać jakiś jeden, konkretny moment, to wskazałbym na podpisanie umowy przejęcia węgierskiej spółki PoliFarbe, naszą pierwszą dużą akwizycję. Było to zwieńczenie trwającej wiele lat ciężkiej pracy nad transakcją, dziesiątków spotkań ze stroną węgierską, negocjacji i przekonywania właściciela, że warto. Takie umowy, szczególnie jeśli właściciel i założyciel oddaje kontrolę nad spółką, która jest jego dzieckiem, są bardzo trudne i towarzyszą im zazwyczaj wielkie emocje.

Skoro nie było żadnego spektakularnego sukcesu, to może była spektakularna porażka?

Znowu pana rozczaruję, ale nigdy nie zdarzyło się nic, co zachwiałoby podstawami Śnieżki. Zarządzanie to generalnie suma błędów i porażek, które stale są naszym udziałem. Ważne jest natomiast to, aby uczyć się na błędach, a tych samych nie popełniać dwukrotnie.

Kilka lat temu Śnieżka ruszyła na podbój Rumunii. Poświęcili państwo na to sporo czasu, energii i pieniędzy, a ostatecznie niewiele z tego wyszło. Jak pan teraz, z perspektywy czasu, na to patrzy?

Myślę, że faktycznie droga, jaką wtedy wybraliśmy, czyli organiczny wzrost i zdobywanie rynku tym sposobem, była błędna. W żadnym kraju takiej koncepcji wejścia na rynek już byśmy nie powtórzyli. Wtedy poczyniliśmy najwyraźniej wiele niewłaściwych założeń i stąd tak zła decyzja. Z finansowego punktu widzenia, a wydaliśmy na ten projekt wiele milionów złotych, to z pewnością była nasza największa pomyłka.

Dzięki tamtemu doświadczeniu jednak dziś jesteśmy pewni, że najlepszym, choć jednocześnie najdroższym sposobem podboju nowego rynku jest akwizycja.

Jako zwolennik zarządzania firmą przez profesjonalnego menedżera, który nie jest jej współwłaścicielem, pewnie kiedyś ustąpi mu pan miejsca. Czym pan wtedy się zajmie?

Chciałbym wtedy, przynajmniej na jakiś czas, na jedną, może dwie kadencje wejść w skład rady nadzorczej i z tego poziomu wspierać zarząd.

Na to jednak nie będzie pan z pewnością poświęcał aż tyle czasu co na aktywne kierowanie firmą z fotela prezesa. Co pan będzie robił z wolnym czasem?

Poświęcę go rodzinie, bo przez ostatnie 19 lat poświęcałem go za mało. Jestem już dziadkiem, mam wspaniałego czteroletniego wnuka i liczę na to, że będę ich miał więcej. Bardzo chciałbym spełnić się w roli dziadka.

Widzi pan we wnuku przyszłego prezesa Śnieżki?

Absolutnie nie. Tak samo zresztą jak w synu, który nigdy nie miał najmniejszych skłonności, żeby pracować w podobny sposób jak ja. Ma zupełnie inne zainteresowania zawodowe i z wielką pasją je realizuje — jest pilotem i instruktorem pilotażu. Powtórzę — nie jestem za tym, żeby rodzinną firmą koniecznie zarządzał ktoś z rodziny. Dlatego ani synowi, ani wnukowi nie będę nawet sugerował takiej drogi zawodowej.

Czy jako członek rady nadzorczej Śnieżki też będzie pan zajmował się pilotażem?

Z całą pewnością nie. Owszem, latałem z synem i nawet mi się to podobało, ale na to, żeby samemu usiąść za sterami, się nie zdecyduję. Szczególnie że mam zupełnie inne zainteresowania i hobby, na które wciąż brakuje mi czasu.

Jakie?

Jestem miłośnikiem japońskich karpi Koi. Posiadam ich sporą kolekcję. Ponadto lubię wina i chętnie podróżuję po świecie, by je degustować. Moim trzecim hobby jest nurkowanie. Z pewnością więc, gdy już przestanę być prezesem Śnieżki, nie będę narzekał na nudę.

Rozmawiał Bartłomiej Mayer