PB: Co na początku lat 90. ubiegłego stulecia robił w Polsce 20-letni holenderski student?
Ewald Raben, prezes Grupy Raben: Szukał biura, chciał założyć firmę transportową... Znalazł je w okolicy Poznania i został.
To może zapytam inaczej. Skąd pomysł, żeby tu przyjeżdżać?
Zawsze chciałem zajrzeć za żelazną kurtynę. Kiedy opadła, od razu wpadłem na pomysł, żeby przyjechać do Polski.
Ewald Raben jest jednym z 20 laureatów konkursu EY Przedsiębiorca Roku. Puls Biznesu jest partnerem medialnym konkursu, a z okazji jubileuszu przygotowaliśmy specjalny projekt - wywiady z laureatami 19. edycji, jeden z nich właśnie czytasz. Rozmawiamy o historii, filozofii biznesowej, ale także życiowej, źródłach motywacji i inspiracji oraz przedsiębiorczości. Historie zwycięzców to z jednej strony fascynujący opis różnych dróg do sukcesu, w których nie brak porażek, a z drugiej — pokazujący skalę transformacji polskiej gospodarki w ciągu 20 lat. Czytaj: https://360.pb.pl/ey
Ot tak — rzucił pan studia i wsiadł do auta?
Niezupełnie. Studiowałem w Wyższej Szkole Transportu i Logistyki w Rotterdamie. Również dlatego, że moja rodzina od 1931 r. prowadziła w Holandii firmę transportową. Założył ją mój dziadek Jan Raben, potem zarządzanie przejął ojciec Theo Raben. I to właśnie tata wpadł na pomysł, żeby otworzyć oddział w Polsce. Szukał człowieka, który to zrobi. Zgłosiłem się na ochotnika.
Rodzice się zgodzili?
Tata tak, planował przecież rozpoczęcie działalności w Polsce, więc myślę, że taki układ mu pasował. Mama nie była zachwycona. Mało która matka zaakceptuje to, że syn rzuca studia i wyprowadza się z kraju. Potrzebowała czasu, więc wymyśliłem pewien fortel.
Jaki?
Powiedziałem, że jadę do Polski na trzy lata rozkręcić biznes, a później wrócę i dokończę studia. Z tym że wiedziałem, że to bardziej argument negocjacyjny niż obietnica. Studiowanie logistyki było ciekawe, ale znacznie bardziej niż wiedza, jak ustawiać kontenery na pokładach statków, interesowały mnie przemiany w Europie Środkowo-Wschodniej. Decyzja zapadła.
Rozumiem, że trzeba było jeszcze nauczyć się polskiego. W tamtych czasach trudniej niż dziś było porozumiewać się u nas po angielsku czy niemiecku…
W szkole nie lubiłem uczyć się języków. Na lekcje polskiego także nigdy nie uczęszczałem.
Dziś mówi pan świetnie...
To przede wszystkim zasługa przebywania z ludźmi, nie kursów.
A wówczas jak pan się dogadywał?
Jeden z naszych pierwszych polskich pracowników, zresztą pracujący z nami do dziś, mówił trochę po niemiecku, trochę po angielsku i oczywiście po polsku. Ja nie znałem ani słowa po polsku, ale mówiłem po niemiecku i angielsku. Dodałem do tego kilka słów z holenderskiego, sporo gestów i stworzyliśmy swój język. Do dziś się ze mnie śmieją, że tylko my dwaj w nim się dogadywaliśmy. Ale to wystarczyło, żeby wystartować. W 1991 r. z biurem i magazynem zaczęliśmy budować sieć dystrybucji. Na studiach liznąłem nieco logistycznej wiedzy, a wówczas to właśnie ona była najbardziej w Polsce pożądana. Polską targał wówczas kryzys, ale pojawiło się też mnóstwo potrzeb, a co za tym idzie — szans. Dlatego właśnie nam się udało.
Czyli sukces.
Powiem tak — w 1991 r. zatrudnialiśmy 35 osób i obrót wynosił około 5 mln EUR. Dziś zatrudniamy około 12 tys. osób, a roczna sprzedaż to 2 mld EUR. Zamiast jednego oddziału w Polsce i jednego w Holandii mamy 165 oddziałów w 15 krajach Europy.
Zatem dziś Raben działa w całej Europie.
To prawda. W Polsce powstał pierwszy zagraniczny oddział spółki. Przed wejściem na polski rynek Raben zatrudniał 35 osób. Pracowaliśmy z siedziby w niewielkiej holenderskiej miejscowości — taki odpowiednik polskich Ustrzyk. Od 2003 r. centrala firmy jest w Polsce. Wkrótce po przyjeździe do Poznania zauważyłem, jak bardzo perspektywicznym rynkiem jest Polska, ale także to, że jest doskonałym pomostem do innych perspektywicznych rynków. Chcieliśmy ekspansji, zdawaliśmy sobie sprawę, że Polska obrała kurs do Unii Europejskiej, i to się nam podobało. Wiedziałem też, że jeśli chcę rozwijać firmę, muszę rozwijać się w innych krajach. Szybko dołączyły oddziały w krajach bałtyckich i w Ukrainie. Krok po kroku powiększaliśmy obszar działania.
I to nie tylko geograficzny — do dystrybucji palet na pewnym etapie dołączyła spółka kurierska.
Tak. Szybka Paczka. Powstała dzięki jednemu z naszych dużych klientów. Uzależnił kontrakt dotyczący dystrybucji palet od realizowania przez nas usług paczkowych w pakiecie. Kiedy Polska stała się członkiem Unii Europejskiej, należało szybko rozwinąć tę działalność w innych krajach. Jednak na rynku paczkowym było wówczas znacznie trudniejsze i bardzo kosztowne, postanowiliśmy zatem odsprzedać ten biznes. Finalnie właścicielem stał się angielski operator GLS. My skoncentrowaliśmy się na rozwijaniu biznesu transportowego i logistyce kontraktowej.
Czy dziś zrobiłby pan coś inaczej, lepiej?
Raczej nie. Może zdecydowałbym się na nieco większy rozmach. Ale jeśli chodzi o kierunek i sposób rozwijania biznesu, obrałbym dokładnie tę samą ścieżkę.
Ostatnie trzy lata z pandemią, ograniczeniami w przemieszczaniu się, wybuchem wojny w Ukrainie nauczyły pana biznesowo czegoś nowego?
Tego, że nigdy nie jest za ciemno, by znaleźć wyjście, ale także tego, że takie podejście jest dobre tylko wtedy, gdy jest się w stanie szybko reagować. Słowem kluczem jest elastyczność. Pandemia i wybuch wojny wywołały panikę, która często paraliżuje. W takiej sytuacji sukces odniesie tylko ten, kto potrafi zachować zimną krew, przygotuje scenariusze i plany oraz zacznie je realizować. To w zasadzie jedyny skuteczny sposób w takich warunkach, kiedy trudno przewidzieć, co nas spotka jutro.
Skoro mowa o jutrze, straszą nas kryzysem…
…i strasząc, zapominają, że kryzys jest też szansą. Jeśli wszystko idzie dobrze, gospodarka ma świetne wyniki, to z prowadzeniem biznesu poradzi sobie nawet słaby menedżer. Kryzys jest sitem, które odsieje biznesowych chłopców od mężczyzn. Mój zespół wie, co to znaczy działać w kryzysie, dlatego jestem spokojny.
I rusza pan na kolejne zakupy?
Jak powiedziałem, kryzys może być szansą. W ostatnich kilku latach przeprowadziliśmy wiele akwizycji i na pewno, szczególnie teraz, będziemy się rozglądać w Europie. Nie mogę ujawnić szczegółów, ale zawsze przejmowana firma musi pasować do naszego biznesu. Duże pole do popisu mamy we Włoszech i w Austrii, gdzie mamy już oddziały. Chcę też podkreślić nasz udział w rynku niemieckim — nasz zachodni sąsiad ma już około 30-procentowy udział w sprzedaży całej grupy, a potencjał tego rynku jest znacznie większy.
Ostatnie pytanie. Czy pańskim zdaniem czołowa rola Polski jako europejskiego przewoźnika jest zagrożona?
Uważam, że duża rola Polski na mapie przewozów na Starym Kontynencie nie idzie w parze z siłą negocjacyjną. Nie jesteśmy w stanie wynegocjować w Brukseli takich warunków, by mieć szansę utrzymania naszej transportowej pozycji i przeforsowania najważniejszych z naszego punktu widzenia elementów. To nie wróży dobrze i jeżeli się nie zmieni, znaczenie naszych przewoźników będzie słabło.
Rozmawiał Marcin Bołtryk
Absolwent Wyższej Szkoły Transportu i Logistyki w Rotterdamie. Karierę biznesową rozpoczął w rodzinnym przedsiębiorstwie transportowym w Holandii założonym w 1931 r. przez dziadka. W 1991 r. wspólnie z ojcem otworzył oddział firmy w Polsce, a w 2003 r. jej centralę przeniósł do Poznania. Dziś zarządzana przez niego Grupa Raben ma 165 oddziałów w 15 krajach i zatrudnia 12 tys. osób. Roczna sprzedaż sięga 2 mld EUR. Grupa Raben specjalizuje się w usługach magazynowania, transportu krajowego i międzynarodowego, spedycji morskiej i lotniczej oraz transportu intermodalnego.