Krzysztof Pawiński: Powstać, przetrwać, przeskalować, przekazać

PB: Ponad dekadę temu został pan Przedsiębiorcą Roku m.in. za „zbudowanie firmy odpornej na kryzys”. Jak z tą odpornością jest teraz?

Krzysztof Pawiński, współzałożyciel i prezes Maspeksu: Czasy się zmieniają, a my ciągle mówimy o kryzysach. Gdyby dało się do nich przygotować, to nie mielibyśmy żadnych kryzysów. Słabo rozumiemy ich naturę. Poprzednie kryzysy utkane były z chciwości i strachu, podczas gdy pandemia to zupełnie inna historia, a wojna jeszcze inna. Według mnie nie ma czegoś takiego jak odporność na kryzys. Można jednak wykształcić umiejętność radzenia sobie w nowej, nieoczekiwanej sytuacji. Nikt nie ma strategii na wypadek katastrofy, ale może lepiej lub gorzej na nią odpowiedzieć. Mądra, elastyczna organizacja uczy się na błędach, a w kryzysie chodzi o to, by ich liczba była trochę mniejsza niż u konkurencji. To może mało efektowna teza, ale medialny obraz founderów-wizjonerów, prowadzących swoje firmy przez kryzysy, nie ma nic wspólnego z rzeczywistością. Codziennie są popełniane błędy, a kluczem jest, by było ich nieco mniej niż u innych. Ta odrobina czyni różnicę.

Nagroda była też za „zbudowanie wiodącego producenta żywności w Europie Środkowej”. Właściwie skąd się pan wziął w branży spożywczej?

Było w tym dużo przypadku. Wraz z jednym z przyszłych wspólników wykształciliśmy się na inżynierów górników na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. Studia kończyliśmy w czasie transformacji ustrojowej, więc zamiast gwarancji pracy w kopalniach i normalnej w PRL-u ścieżki kariery obudziliśmy się na wolnym rynku. Ja zostałem asystentem na AGH, kolega rozpoczął działalność handlową. Kiedy byłem na stypendium w Niemczech, połączyliśmy siły — on już wiedział, jak sprzedawać, a ja miałem się nauczyć, jak w tych Niemczech robić zakupy, w dodatku bez kapitału.

Biznes od razu zaczął się kręcić?

Początki były proste — na wygłodniałym polskim rynku był duży popyt na wiele produktów, więc wystarczyło je dostarczyć, dbając o szybki obrót kapitału. Dobre marże szybko jednak się skończyły, gdy pojawili się konkurenci. Najpierw zainwestowaliśmy więc w samodzielne konfekcjonowanie produktów, czyli kupowaliśmy te same produkty co wcześniej, tyle że w opakowaniach tonowych i przepakowywaliśmy je na polski rynek. To znowu dało nam dobre marże na kilkanaście miesięcy i znowu ta przewaga szybko się skończyła. Mniej więcej w 1993 r. trzeba było zdecydować, czy przesuwamy się z hurtu krok do przodu — do sprzedaży detalicznej, czy do tyłu — do produkcji. Jako inżynierom było nam bliżej do linii produkcyjnych niż do lad sklepowych — i tak poszło.

Młodych firm na rynku było wtedy dużo, ale do skali Maspeksu urosło niewiele. Dlaczego?

Od początku rozumieliśmy, że na rynku trzeba się odróżniać, trzeba dbać o brand. Nie posługiwaliśmy się jeszcze wtedy takim marketingowym językiem, ale dość intuicyjnie wiedzieliśmy, że trzeba budować własne marki i przyzwyczajać do nich klientów. Wiele procesów w biznesie nie jest opartych na Excelu, tylko na pewnej intuicji, wyczuwaniu trendów, potrzeb rynku i branży. Jeśli ma się dobrą intuicję i wyczucie czasu, to można zbudować solidny biznes, broniący się nie tylko niższymi kosztami pracy czy produkcji. Trzeba mieć też oczywiście szczęście — my mieliśmy szczęście co do wyboru branży, bo nasza jest antycykliczna. W czasie hossy firmy z innych branż mogą myśleć, że my, działając w branży spożywczej, idziemy jak żółw, ale podczas kryzysu widać, jak dobry to biznes.

Rynek spożywczy przez te trzy dekady mocno się zmienił?

Niespecjalnie. Jako konsumenci jesteśmy bardzo konserwatywni, nie przyjmujemy żadnych rewolucji w diecie, lubimy tradycyjne marki. Jest gigantyczna przepaść między deklaracjami a rzeczywistym zachowaniem konsumentów, bo deklarujemy, że jesteśmy otwarci na nowe smaki, a w praktyce tak nie jest. Moim ulubionym przykładem jest sok z mango. Nasi brandmenedżerowie marek sokowych robią badania fokusowe, z których wychodzi, że na ślepych testach ludzie uwielbiają sok z mango i chcieliby go kupować. Wprowadzamy go więc na półki, inwestujemy w marketing, a sprzedaż niezmiennie jest słaba. Powód? W sokach wystarczy nam smak pomarańczowy, jabłkowy, wieloowocowy, marchwiowy. Konsument innych smaków może spróbować, ale wcale nie chce mieć szerszego wyboru na stałe, bo nie chce poświęcać czasu na zastanawianie się przed półką z sokami w sklepie, który smak wybrać.

Teraz na rynku spożywczym coraz częściej mówi się o zmianie nawyków żywieniowych i np. odejściu od mięsa czy innych wyrobów odzwierzęcych.

Akurat mamy to szczęście, że nasze portfolio od początku było w niemal stu procentach plant based, jak to się teraz mówi. Taki trend jest więc dla nas korzystny. Inna sprawa, czy trend jest rzeczywiście głęboki. Mówiłem już, że rynek żywności nie przyjmuje rewolucji. Przez 33 lata w branży widziałem tylko kilka przypadków, gdy coś z niszy stawało się dużą kategorią. Pierwszy raz, w połowie lat 90., stało się tak w przypadku soków marchwiowych. Wcześniej w domach robiono je w sokowirówkach dla dzieci, bo percepcja była taka, że są zdrowe. Dzieci jakoś za nimi nie przepadały. My wprowadziliśmy markę Kubuś, poprawiliśmy smak soku, dzieci to pokochały, matki kupowały i w kilka lat te produkty z niszy stały się kategorią z kilkunastoprocentowym udziałem w całym rynku soków. Drugi przypadek to makarony twarde, które kilka lat później Polacy zaczęli jeść na drugie danie czy kolację, bo wcześniej makarony używane były głównie do zup. Coś podobnego stało się też z napojami energetycznymi. To były jedyne sytuacje, gdy gwałtownie, szybciej, niż nadążała za tym podaż, pojawiał się popyt na niszowe kiedyś kategorie. W innych segmentach procesy zmian nawyków żywieniowych są bardzo powolne. To nie jest tak, że raz-dwa zaczniemy powszechnie jeść płatki na mleku roślinnym, a nie tradycyjnym.

Maspex tworzy sześciu wspólników. Przez te trzy dekady nie mieliście kłótni o strategię? EY, wręczając nagrodę w 2012 r., wskazywał na waszą „umiejętność gry zespołowej”...

To nie jest tak, że się nie kłóciliśmy, choć to było raczej spieranie się. Sądzę jednak, że mamy głęboko zakodowane to, jak wiele sobie nawzajem zawdzięczamy. Przez lata każdy z nas miał swoje pięć minut i zrobił dla firmy rzeczy, dzięki którym jesteśmy tu, gdzie teraz. Każdy brał na siebie różne role i pchał firmę do przodu. Moje pięć minut trwa teraz trochę dłużej, ale też w pewnym momencie się skończy.

Nie było pokusy, by być na swoim, wyłącznie na swoim?

Duży kapitał ma siłę przyciągania, skleja ludzi. Osiągamy teraz obrót liczony w dziesiątkach miliardów złotych. Podzielenie tego na sześć części, by być jedynowładcą w projekcie na miliard z hakiem, naprawdę nie jest kuszące.

Co roku w mediach biznesowych pojawiają się artykuły o spółkach, które mogłyby wejść na giełd, i co roku wy jesteście na początku tej listy. To dlaczego was na GPW nie ma?

Na giełdę zawsze wchodzi się w jakimś celu — zazwyczaj po kapitał od inwestorów, którego w takiej skali i na takich warunkach nie da się zdobyć w inny sposób. Mamy to z tyłu głowy i jeśli trafimy na projekt, którego nie będziemy w stanie sfinansować wyłącznie naszymi rezerwami i kredytami, to nie zawahamy podzielić się własnością. Byliśmy zresztą całkiem blisko GPW w połowie poprzedniej dekady, gdy przymierzaliśmy się do bardzo dużej akwizycji, z której jednak ostatecznie nic nie wyszło. Wszystkie inne projekty akwizycyjne były w naszym zasięgu, nawet ten ostatni, czyli CEDC. Banki były w stanie zapewnić nam finansowanie w ramach konsorcjum, na którego czele stoi instytucja będąca z nami od etapu garażu. To świadczy o dobrej ocenie Maspeksu przez kredytodawców i skutecznie zniechęca nas do giełdy. Nie odrzucamy jej jednak całkiem — na pewno nie jesteśmy bliscy debiutu, ale gdyby konieczne było zdobycie dodatkowego finansowania, to podzielimy się udziałami. Giełda jest też bez wątpienia dobrym miejscem dla spółki partnerskiej w drugim pokoleniu.

CEDC, kupione za około 4 mld zł, to wasza największa transakcja. Przez trzydzieści lat z hakiem przejęć nazbierało się już jednak 20. Będzie więcej?

Nie ma niestety sklepu z firmami, nie ma półki, na której są wystawione na sprzedaż, gdzie wystarczyłoby podejść, wziąć i zapłacić. Efektywność procesów akwizycyjnych jest wręcz bardzo niska. Wiem, co mówię, bo sam za ten obszar odpowiadam i realizuję te procesy w trzyosobowym zespole. Trzeba przerzucić kilkadziesiąt projektów, by chociaż w jednym zbliżyć się do poważnych negocjacji, a i tak sukces nie jest gwarantowany. Dlatego nie można rosnąć tylko dzięki przejęciom. Jak uda się znaleźć taki cel, który może znacznie przyspieszyć rozwój grupy, to warto za niego nawet przepłacić, ale przez resztę czasu trzeba trzymać dyscyplinę kosztową, codziennie pracować nad organicznym wzrostem oraz nad tym, by marki były dobrze odbierane przez konsumentów.

Po ponad trzydziestu latach w biznesie nie przychodzi myśl, że pora zwolnić? Przedsiębiorców zaczynających w okresie transformacji ustrojowej często oskarża się teraz, że nie rozumieją takich koncepcji jak work-life balance...

Jeśli pracuje się głównie po to, by zapewnić sobie godny byt, to absolutnie naturalne jest przesuwanie balansu z work w stronę life. Jak się robi to, co się lubi, to człowieka po porannej pobudce nie przeraża myśl, że trzeba iść do pracy. Ja mam ten komfort, że praca nie jest dla mnie dopustem bożym, tylko przyjemnością, ale oczywiście jestem daleki od krytykowania tych, którzy chcą po prostu w niej zarobić. Trzeba dbać o poprawę wydajności, a to wcale nie oznacza większej liczby godzin w pracy. Wydaje mi się jednak, że wciąż jesteśmy społeczeństwem aspirującym do lepszych standardów życia. A co robi młody człowiek w aspirującym społeczeństwie, gdy już pozyska wiedzę, a nie ma jeszcze pieniędzy? Sprzedaje swój czas po jak najlepszej stawce. Mrzonką jest to, że można zacząć od rentierstwa. Trzeba pracować.

Pan startował w biznesie w czasie transformacji. Młodzi mogliby powiedzieć, że oni już nie mają takiej szansy, by tak się wzbogacić, bo w biznesie nie ma takich okazji.

Po pierwsze — wydaje mi się, że często myli się bogactwo z kapitałem. Ani ja, ani wspólnicy nie jemy dwóch obiadów, nie jeździmy dwoma samochodami, nie nurzamy się w pieniądzach i nie konsumujemy w sposób rozdmuchany. Tworzymy kapitał, który potem reinwestujemy. Po drugie — mimo kryzysów, od których zaczęliśmy rozmowę, Polska nadal jest w trakcie swojego najlepszego momentu w historii.

Mimo wojny w Ukrainie?

To jest trudna konstatacja, kiedy każdego dnia ludzie płacą za nasze bezpieczeństwo krwią, ale tak — mimo wojny. Jesteśmy w tym konflikcie po dobrej stronie, Ukraina przetrwa jako niezależne państwo z dostępem do morza, Rosja zostanie osłabiona, a obecność amerykańska wzrośnie. To wszystko są plusy i to wszystko sprawia również, że warunki do prowadzenia biznesu — i tak dobre dzięki sporemu rynkowi wewnętrznemu — mogą być jeszcze lepsze.

I warto teraz założyć firmę, zostać przedsiębiorcą? Co by pan doradził potencjalnemu Przedsiębiorcy Roku 2043?

Ja mam doskonałe zdanie o polskich firmach, które często przechodzą drogę od garażu do mocnej pozycji na rynkach eksportowych. Co jest konieczne, żeby odnieść sukces? Najpierw firma musi powstać, czyli potrzebna jest odwaga, by zaryzykować skromnym przecież na początku kapitałem i komfortem życiowym. Potem firma musi przetrwać, a z tym, zwłaszcza na początku, jest problem. Gdy fundament jest stabilny, trzeba firmę przeskalować. I to jest szczególnie trudne pod względem mentalnym, bo wymaga od przedsiębiorcy podzielenia się odpowiedzialnością z menedżerami i nauczenia się, że nie można ciągle siedzieć z tyłu i kierować. Wreszcie trzeba firmę rozsądnie przekazać następnej generacji — przedsiębiorstwa mają działać ponad 100 lat, a nie tylko w czasie tego krótkiego momentu, który dla mojego pokolenia powoli się kończy. Na razie w Polsce mamy firmy średniodystansowe, od drugiego pokolenia zależy, czy uda nam się zbudować długodystansowców. Najważniejsze, żeby gdzieś po drodze samemu sobie nie zaszkodzić.