PB: Green Holding jest liderem, jednym z największych producentów warzyw gotowych do spożycia. Grupa spółek specjalizuje się nie tylko w ich nowoczesnych uprawach i przetwórstwie warzyw, lecz także w logistyce chłodniczej. Nie tylko w Polsce. Kilka lat temu Green Holding wzbogacił się m.in. o fabrykę w Ukrainie. Jaki jest status tej inwestycji?
Artur Rytel, założyciel i szef Green Holdingu: Rzeczywiście w 2019 r. kupiliśmy fabrykę pod Kijowem. Mocno ją doinwestowaliśmy, wyposażyliśmy w nowoczesne technologie i rozpoczęliśmy proces integracji. W 2021 r. mieliśmy piękną i nowoczesną fabrykę. Wyniki rosły w oczach aż do lutego 2022 r. W następstwie rosyjskiego ataku budynek został uszkodzony w pierwszej fazie wojny. Teraz fabryka jest odbudowana, zabezpieczona i przygotowana do restartu. Sytuacja jest niepewna, więc obecny status określiłbym jako zawieszenie. Nie zakładamy restartu wcześniej niż w drugiej połowie tego roku. Dużo zależy od tego, kiedy poprawi się sytuacja polityczna, wojenna i ekonomiczna.
Artur Rytel jest jednym z 20 laureatów konkursu EY Przedsiębiorca Roku. Puls Biznesu jest partnerem medialnym konkursu, a z okazji jubileuszu przygotowaliśmy specjalny projekt - wywiady z laureatami 19. edycji, jeden z nich właśnie czytasz. Rozmawiamy o historii, filozofii biznesowej, ale także życiowej, źródłach motywacji i inspiracji oraz przedsiębiorczości. Historie zwycięzców to z jednej strony fascynujący opis różnych dróg do sukcesu, w których nie brak porażek, a z drugiej — pokazujący skalę transformacji polskiej gospodarki w ciągu 20 lat. Czytaj: https://360.pb.pl/ey
Rok 2019 był ważny w historii Green Holdingu. Wtedy doszedł pan do wniosku, że Polska to za mało i trzeba iść w świat. Pierwsze kroki znowu skierował pan na wschód...
To prawda, wówczas podjąłem decyzję o zagranicznej ekspansji. Użył pan słowa znowu, więc wnioskuję, że pamięta pan początki mojej działalności w biznesie…
Trudno zapomnieć. Zaczął pan z prawdziwie ułańską fantazją...
Jestem w trzecim pokoleniu farmerem. Mój tata prowadził około 40-hektarowe gospodarstwo, a mnie już na pierwszym roku studiów ciągnęło do biznesu. Gospodarstwo produkowało głównie warzywa korzeniowe. W 1998 r. wspólnie z tatą założyliśmy spółkę. Chciałem rozpocząć produkcję przetworów. Wzięliśmy niemały kredyt w markach niemieckich, zbudowaliśmy zakład, zadbaliśmy o infrastrukturę oraz ludzi i ruszyliśmy z produkcją. Wówczas niemal cały owocowo-warzywny biznes był mocno ukierunkowany na wschód. Wpadłem na pomysł, żeby wyprodukowane u nas przetwory sprzedawać w Rosji. W czerwcu 1998 r. setki tysięcy słoików oklejonych etykietami z cyrylicą pojechały do Moskwy, Petersburga czy Kaliningradu. W zasadzie cała nasza produkcja była zorientowana na rynek rosyjski. W sierpniu wybuchł kryzys. Tak, dziś twierdzę, że to była biznesowa ułańska fantazja. Zero dywersyfikacji, duży kredyt, duża inwestycja i słaba znajomość technologii produkcji. Pieniądze zamrożone czy raczej zapasteryzowane w tysiącach słoików stojących na półkach rosyjskich sklepów i w naszych magazynach. Nawet nie chodzi o to, że w wyniku kryzysu skończył się nam rynek zbytu. Dziś trudno windykuje się w Rosji, wówczas nie windykowało się wcale. Straciliśmy mnóstwo pieniędzy. To było moje najboleśniejsze biznesowe doświadczenie.
Skończyło się upadłością?
Gdybym miał wtedy dzisiejszą wiedzę i doświadczenie oraz znajomość Kodeksu spółek handlowych, to pewnie jako odpowiedzialny członek zarządu takową bym ogłosił. Nie miałem. Szybka decyzja, kolejne kredyty i stuprocentowa reorientacja biznesu. Zmiana profilu produkcji: z ciepłego, pasteryzowanego z rocznym okresem przydatności do spożycia na świeże produkty z siedmiodniowym terminem do spożycia. Z warzyw korzeniowych na sałaty. Rynek zbytu zamiast na wschodzie, na południu. Udało się, również dzięki temu, że w tamtym czasie McDonald’s szukał lokalnego dostawcy w Polsce. Wsiadłem do tego pociągu. Kolejne lata nie były jednak łatwe. Ciągnęły się za nami kłopoty finansowe. Na nogi stanęliśmy dopiero w 2002 r. Rozpoczęliśmy wówczas strategiczną współpracę z Jeronimo Martins. Wtedy już wiedziałem, że zawiązywanie strategicznej współpracy z rynkowymi liderami to kierunek, który chcę obrać.
Powiedział pan: wsiadłem do pociągu. Dokąd pan nim dojechał?
W 1998 r. zaczynaliśmy z 40-hektarowym gospodarstwem i załogą 60 pracowników. Dziś zatrudniamy około 1600 osób, mamy pięć fabryk — dwie w Polsce i po jednej w Ukrainie, na Węgrzech i Litwie. W Polsce mamy 1000 hektarów upraw. Zimą mamy też kontraktowe uprawy w Hiszpanii i Włoszech. Testujemy uprawy w Tunezji. Sprzedajemy w Polsce, na wschodzie Niemiec, na Litwie, w Łotwie, Estonii, Czechach, na Słowacji, na Węgrzech i w Ukrainie. Mamy też start-up. Produkcja upraw sałatowych i ziół w obiegu zamkniętym przez cały rok.
Sprzedaż w Ukrainie jest kontynuowana?
Tak. Fabryka nie działa, upraw nie ma, ale dostarczamy towar z polskich zakładów.
Kiedy opowiadał pan o słoikach z cyrylicą, był pan wyraźnie poruszony. O zatrzymanej produkcji w Ukrainie opowiada pan ze spokojem. To nie są biznesowo podobne sytuacje?
Są i nie są. Rosyjska agresja na naszego wschodniego sąsiada jest tragedią dla ludzi. Również pracowników naszego zakładu. Stres związany z organizowaniem dla nich pomocy, zakwaterowania oczywiście był. Nie było jednak tego stresu po biznesowej stronie. Wstrzymanie produkcji w naszych podkijowskich zakładach jest oczywiście finansowym wyzwaniem, ale nie jest w stanie zagrozić całemu holdingowi. W 1998 r. wszystkie nasze pieniądze spoczywały w słoikach z rosyjskimi etykietami. Dziś tak nie jest. Mamy inne rynki zbytu, inne zakłady. Poza tym dziś nie jestem sam. Mam wsparcie zespołu doświadczonych menedżerów. Razem z nimi przygotowaliśmy kilka scenariuszy i po prostu realizujemy jeden z nich. Jestem przekonany, że długoterminowo inwestycja w Ukrainie jest dobrym pomysłem. Trzeba tylko uzbroić się w cierpliwość. W ogóle mam wrażenie, że dziś cierpliwość jest jedną z najważniejszych cech biznesowych liderów.
Jakie inne cechy musi mieć lider?
Przez ostatnie lata doświadczyłem więcej niż w całej 25-letniej karierze. Działo się dużo i do tego naraz. Przeprowadzaliśmy zagraniczne akwizycje i towarzyszyła nam pandemia. Wybuchła wojna w Ukrainie. Jednocześnie mocno powiększaliśmy udziały w rynku. Ten miks utwierdził mnie w przekonaniu, że moja definicja lidera jest aktualna. Lider musi być elastyczny, słuchać ludzi i ich szanować. Dobry lider oczywiście wyznacza kierunek, ale nie może zakotwiczać się w swoich decyzjach tylko dlatego, że są jego. Proces decyzyjny musi być jasny i zrozumiały dla całej organizacji.
No i musi trzymać się strategii.
Strategia jest ważna, ale nie warto trzymać się jej pazurami. Pandemia nam to pokazała. Tworząc plany strategiczne, nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkiego. Rolą lidera jest korekta założeń strategicznych. Strategia nie może być nienaruszalnym bastionem. Oczywiście to lider wyznacza kierunki, ale to również lider musi podejmować decyzje i pamiętać o tych, którzy pomagają mu osiągnąć wyznaczone cele. Mam najlepszą pracę na świecie, bo jestem w swoim biznesie. Nie mam nad sobą rad nadzorczych i mieć nie chcę. Mam pełną samodzielność. Mam też pewność, że jeśli zacząłbym skręcać na rafę, jest zespół, który podniesie alarm. W każdej spółce mam rasowego dowódcę. Moją rolą jest integracja biznesów w grupie.
Ma pan jakąś słabość?
Jedną. Od początku aktywności zawodowej pracowałem na swoim. Nigdy nie miałem etatu, nie byłem na praktykach. Nie wiem, jak to jest mieć szefa. Nie wiem, jak to jest, kiedy odbiera się od niego reprymendę. Nie wiem, co czuje pracownik, który z jakichś powodów nie dostanie premii… To pewnego rodzaju słabość.
Rozmawiał: Marcin Bołtryk
Z niedużego, rodzinnego gospodarstwa rolnego stworzył Green Holding, prężnie działającą grupę spółek specjalizujących się w nowoczesnych uprawach warzyw, ich przetwórstwie oraz w logistyce chłodniczej. Jest też pomysłodawcą marki Fit & Easy.
Green Holding ma dziś pięć fabryk, działa na dziewięciu rynkach i zatrudnia 1,6 tys. osób. Dysponuje ponad 1 tys. ha upraw. Przedsiębiorca angażuje się też w działania CSR i charytatywne. Zainicjował społeczny projekt edukacyjny Zielona Kraina, promujący warzywa w codziennej diecie dzieci. Jest członkiem Fundacji Ronalda McDonalda oraz wspiera wiele inicjatyw lokalnych