PB: Jakim samochodem pan teraz jeździ?
Igor Klaja, twórca i prezes OTCF: Prywatnie czy sportowo? Prywatnie to BMW M4. A dlaczego pan pyta?
Bo słyszałem, że na biznesową drogę wyjechał pan maluchem...
Białym maluchem, ale miałem w nim zamontowane fotele sportowe. Potem zamieniłem go na ładę samarę, bo kompletnie nie nadawał się do roli samochodu dostawczego.
Igor Klaja jest jednym z 20 laureatów konkursu EY Przedsiębiorca Roku. Puls Biznesu jest partnerem medialnym konkursu, a z okazji jubileuszu przygotowaliśmy specjalny projekt - wywiady z laureatami 19. edycji, jeden z nich właśnie czytasz. Rozmawiamy o historii, filozofii biznesowej, ale także życiowej, źródłach motywacji i inspiracji oraz przedsiębiorczości. Historie zwycięzców to z jednej strony fascynujący opis różnych dróg do sukcesu, w których nie brak porażek, a z drugiej — pokazujący skalę transformacji polskiej gospodarki w ciągu 20 lat. Czytaj: https://360.pb.pl/ey
Zaczynał pan w połowie lat 90. od dostarczania sklepom śpiworów. Jak właściwie do tego doszło?
Miałem 19 lat, gdy zmarł mój tata. Musiałem wziąć życie w swoje ręce, byłem też odpowiedzialny za mamę. W wakacje pracowałem jako sprzedawca w sklepie sportowym w Krakowie przy ulicy Szewskiej. Zapytałem jednego z dostawców, czy nie potrzebuje pomocy. W sklepie pracowałem przez miesiąc, potem założyłem firmę i zacząłem rozwozić śpiwory. Równolegle studiowałem dziennie, więc to była prawdziwa szkoła życia. Firma szybko się rozwijała: samochody trzeba było zamieniać na większe, pojawił się pierwszy współpracownik, potem kolejny. Biznes stale się zmieniał.
Dość szybko zaczął pan samodzielną produkcję pod marką Outhorn. Firma rosła, weszliście szeroko do hipermarketów i zrobił pan biznesowy zwrot, tworząc markę 4F i stawiając na mniejszy detal. Dlaczego?
Myślę, że trzeba mieć pewien zmysł biznesowy i w krytycznych momentach przewidywać przyszłość. OTCF przed stworzeniem marki 4F było sporą z ówczesnej, ale malutką z dzisiejszej perspektywy firmą. Zatrudniałem kilkadziesiąt osób. Mogliśmy koncentrować się na zaopatrywaniu hipermarketów, ale ja sporo czasu spędzałem poza Polską i uznałem, że nasz zachwyt tym formatem handlowym prędzej czy później minie. Spodziewałem się, że rynek znowu pójdzie w kierunku sklepów specjalistycznych. Potrzebowaliśmy więc nowej marki, która wpasuje się w ten trend, będzie kojarzyć się ze sportowym stylem życia. Niewiele osób na rynku decydowało się na coś takiego. Jesteśmy globalnie jedną z nielicznych marek sportowych, która mocno zainwestowała we własną, monobrandową sieć sprzedaży. Opłaciło się.
Mieliśmy w Polsce silne marki odzieży specjalistycznej, jak choćby Alpinus i Campus, które nie wytrzymały na rynku. Jak 4F przetrwało przez te wszystkie lata?
To były marki specjalistyczne, trekkingowe, a ja od początku chciałem trafić do klienta mainstreamowego, któremu zaoferujemy w ramach 4F szeroko rozumiany styl sportowy. Potrafimy robić rzeczy mocno techniczne, wykorzystywane przez profesjonalistów, czego potwierdzeniem są choćby stroje sportowców podczas niedawnych mistrzostw świata w narciarstwie alpejskim w Courchevel-Meribel, których głównym sponsorem była marka 4F. Nasza grupa docelowa jest jednak bardzo szeroka i w tym tkwi nasza przewaga.
Nagrodę EY dostał pan m.in. za to, że — cytuję — „kryzys zamienia w szansę". To ile tych kryzysów było po drodze?
Około dwudziestu, a takich fundamentalnych myślę, że trzy. Pierwszy pojawił się bardzo szybko — na przełomie 1998 i 1999 r. Musieliśmy wtedy sprawnie przenosić produkcję z Polski do Azji, bo inaczej z jednej strony nie wytrzymalibyśmy presji cenowej, a z drugiej jakościowej. Polskim firmom po prostu brakowało możliwości technicznych. Zarządzanie biznesem detalicznym, w dodatku sportowym, to jest ciągłe zarządzanie kryzysem, a już szczególnie w ostatnich latach. Najpierw przyszła pandemia, potem wybuchła wojna, która może nie zdemolowała polskiej gospodarki, ale na pewno spowodowała jej szybkie przemodelowanie za sprawą wysokiej inflacji, ogromnie osłabionego złotego i wysokich stóp procentowych. Chciałbym czasem pożyć w stabilnej biznesowo sytuacji, ale w praktyce nie znam innych warunków niż kryzys.
Co trzeba robić w kryzysie?
Co roku uczyć się biznesu na nowo i nigdy się nie zatrzymywać. Chyba najlepiej działam pod presją, w warunkach, w których trzeba wychodzić ze strefy komfortu. Komfort by mnie zdemotywował. Obecne otoczenie biznesowe na pewno nie jest przyjazne, trudno się manewruje przy tak słabym złotym. To jest czas na upraszczanie biznesu i patrzenie na to, czego chcą konsumenci. Co widać w naszej branży? Obserwujemy m.in. spadek ruchu w galeriach handlowych przy jednocześnie malejącej dynamice rynku e-commerce oraz wysoką wrażliwość na cenę, na której wygrywają odzieżowe dyskonty. Trzeba z tego wyciągać wnioski i stale się dostosowywać.
Będzie lepiej?
Na ten rok patrzę z pewnym optymizmem. Nie dlatego jednak, że spodziewam się radykalnej poprawy sytuacji gospodarczej, ale dlatego, że w ubiegłym bardzo trudnym roku firma dzięki pracującej w niej grupie wspaniałych ludzi była w stanie się rozwijać i zaadaptować do nowych warunków. Jesteśmy jedną drużyną. Każdy bodziec, nawet negatywny, sprawia, że stajemy się coraz mocniejsi i rośniemy.
Założyciele firm często mają problemy z delegowaniem obowiązków, gdy ich przedsiębiorstwa się rozrosną. A pan?
OTCF jest mocno zdecentralizowany, inaczej być zresztą nie może przy takiej skali, przy 1,5 mld zł obrotu i ponad 3 tys. pracowników. Moja rola w firmie ewoluuje. Mam 46 lat, prowadzę ten biznes od 27 lat i muszę zaufać wyraźnie młodszym osobom, skoro walczymy o młodego klienta. Docelowo chcę z CEO stać się CVO — chief vision officerem. Chodzi o to, by zarządzanie operacyjne zostawić koleżankom i kolegom, którzy są bliżej poszczególnych działów biznesowych, mają większą wiedzę specjalistyczną w konkretnych obszarach, a samemu zająć się wyznaczaniem kursu i sterowaniem tym okrętem tak, by nie kręcił się w kółko i nie chwiał.
To co jest na horyzoncie?
Zrobiliśmy w Polsce wspaniałe rzeczy i tu jest nasz biznesowy fundament, ale interesuje mnie znacznie szerszy rynek. Rozpoczęliśmy duże projekty m.in. w Tajlandii, Chinach, Izraelu, Bułgarii, jesteśmy w Katarze i wchodzimy do Zjednoczonych Emiratów Arabskich. Jesteśmy obecni na największych imprezach sportowych świata, w tym od wielu lat na igrzyskach olimpijskich. Podczas zimowych igrzysk olimpijskich w Pekinie w 2022 r. stroje 4F nosiło aż osiem reprezentacji narodowych. Marzę o tym, by 4F było marką międzynarodową, a sam widzę się jako szef globalnego holdingu. Chciałbym też pomagać jako inwestor polskim biznesom, które mają po kilkaset milionów złotych obrotów w kraju i mogą zwiększać skalę. Cały czas motywuje mnie chęć udowodnienia, że to da się zrobić.
Zaczynał w biznesie jako nastolatek w 1995 r. Jego OTCF projektuje, produkuje i sprzedaje odzież sportową oraz obuwie i akcesoria. Z flagową marką 4F jest obecny w prawie 50 krajach. Od ponad dekady w strojach 4F chodzą m.in. polscy olimpijczycy, marka jest też partnerem technicznym czterech klubów piłkarskiej Ekstraklasy, wszystkich reprezentacji Polski w koszykówce czy siatkarskiej Grupy Azoty ZAKSA Kędzierzyn-Koźle. Firma ma portfelu również markę odzieżową Outhorn, dystrybuuje w Polsce produkty Under Armour, rozwija też własną linię żywności funkcjonalnej i suplementów diety. W 2021 r. miała 1,1 mld zł przychodów i ponad 100 mln zł zysku netto.