Bartosz Ciołkowski — dyrektor generalny polskiego oddziału Mastercard Europe od stycznia 2014 r., a od września 2019 r. odpowiedzialny także za rynki czeski i słowacki. Na szefa awansował ze stanowiska dyrektora działu sprzedaży. Z firmą związany jest od 2005 r. — zaczynał od stanowiska account managera, następnie odpowiadał za rozwój kart kredytowych w regionie, a od 2008 r. za rozwój konsultingowego działu firmy w krajach Europy Środkowej i Wschodniej, realizując ponad 50 projektów w zakresie optymalizacji rentowności produktów płatniczych, rozwoju innowacyjnych rozwiązań oraz programów lojalnościowych. Karierę zawodową rozpoczął od pracy w BZ WBK, później w Pekao nadzorował departament kart. Jest absolwentem Wydziału Ekonomii Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu ze specjalizacją w dziedzinie polityki gospodarczej i strategii.
Po tylu mocnych, dosadnych lekcjach, jakie dostaliśmy w ostatnich kwartałach, trudno nie nabrać pokory w kwestii jednoznacznych opinii i prognoz na kolejne miesiące. Niewątpliwie wiara w to, że (także to biznesowe) „życie jest piękne”, pozostaje częściowo w odwrocie. Płynnie miesza się bowiem z więcej niż gorzkim posmakiem pandemii i trwającym hukiem wybuchów na Ukrainie. Nie jest to jednak czas na załamywanie rąk, hibernację czy obojętność liderów biznesu oraz potężnych firm. Aktywne, przemyślane działanie to odpowiedź na pojawiające się w najbliższej przyszłości wyzwania.
Z jednej strony przebija nutka optymizmu: wolny świat poradził sobie z pandemią znacznie lepiej, niż prognozowali pesymiści. Czarnowidztwo i utrzymane w tonie horrorów tytuły w mediach ustąpiły przed rozwiązaniami oferowanymi przez rozwinięte demokracje i technologie. Zobaczyliśmy, jak rodzą się nowe modele biznesowe, jak triumfuje cyfrowa ekonomia. Jako społeczeństwo odkryliśmy i uregulowaliśmy nowy model pracy, dający ludziom możliwość wyboru i przestrzeni do samodzielności. Pokiereszowani, ale jednak uzbrojeni w zdobycze technologii mieliśmy podstawy sądzić, że najgorsze za nami, że 2022 r. rozproszy smugę cienia nad bliskim nam światem.
Z drugiej strony mrok gęstnieje: barbarzyńska agresja Rosji na Ukrainę brutalnie zweryfikowała naszą naiwność, burząc chwytliwą narrację ostatecznego triumfu technologii. To, że e-ekonomia rośnie jak szalona, że tzw. deep tech wbija się głęboko w DNA kolejnych sektorów, już nie wystarczy do podtrzymania dobrego samopoczucia. W 2023 r. nie musimy czuć się komfortowo — nie wrócimy bowiem do świata sprzed pandemii, niezależnie od tego, ile razy człowiek poleci w kosmos i czy ceny energii osiągną bardziej przyziemny poziom. Nie zacznie być „jak kiedyś”, nie będziemy — bogatsi o nowe doświadczenia — kontynuować melodii granej pod koniec drugiej dekady XXI wieku. To se ne vrati. Co dalej? Liderom pozostaje podjęcie rękawicy w nowej rzeczywistości, z nową wrażliwością. To nie są ich problemy i dramaty. One są również nasze.
Porażki bolą, uczą pokory, ale nie paraliżują. Nie zwalniają z obowiązku aktywności, nie grzebią też dotychczasowych osiągnięć. Chwile ciemności rzucają tym samym jeszcze więcej światłą na rolę i odpowiedzialność liderów — zarówno osób, jak też całych firm, organizacji. Wojna wywołana przez Rosję okazała się bezwzględną weryfikacją tego, na ile czołowi menedżerowie czy przedsiębiorstwa na serio i prawdziwie traktują siebie oraz otoczenie. Na ile wiarygodne są ich piękne raporty o społecznej odpowiedzialności, szlachetne regulaminy czy górnolotne dezyderaty wypisane na recepcyjnych ścianach ich firm. Akcja „sprawdzam” trwa, a 2023 r. zapowiada się jako kolejna lekcja i test dla nas wszystkich.
Gdy wybuch wojny zdusił narastającą falę optymizmu to — jak w powiedzeniu Warrena Buffetta — wyszło na jaw, który z liderów wychwalania swoich założeń i praktyk ESG w rzeczywistości pływał nago. Nagle okazało się, że o wiele łatwiej jest w świetle fleszy sadzić miliony drzew w Amazonii, niż wyrwać z korzeniami swój biznes z Rosji. Owszem, rezygnacja z wielomilionowych zysków nigdy nie jest łatwą decyzją, jednak wierzę, że jest opłacalna — w 2023 r. to właśnie te firmy i menedżerowie, którzy zdecydowali się na ten odważny krok, będą triumfować. To ich marki, także w długim okresie, będą traktowane jako spójne z oczekiwaniami społecznymi, gdzie rentowność biznesów łączy się z ich wrażliwością społeczną.
Zatem pamiętajmy o literach. W ESG „S” (social) i „G” (corporate governance) mają równie istotne znaczenie jak „E” (environment). Dlatego też w 2023 r. w naszej organizacji zachowujemy aktywną pokorę: będziemy dalej działać na wielu frontach, kontynuując nasze wsparcie m.in. na rzecz odbudowy ukraińskich firm i finansując dzieci uciekające przed wojną czy realizując programy aktywizacji zawodowej kobiet z Ukrainy. Nie porzucamy także technologii w imię dobrej sprawy — nasz rozwijany serwis GdzieZamieszkać.com będzie dalej pomagał Ukraińcom znaleźć najlepsze dla nich miejsce do życia w Polsce. Pozostaniemy w nowym modelu wynagradzania — każdy z pracowników otrzyma część swojej pensji w zależności od tego, w jakim stopniu, podobnie jak cała firma, zrealizuje cele ESG. Dołożymy małą cegiełkę do trzeciej — oby finalnie lepszej — dekady XXI wieku. Na dezyderaty przyjdzie jeszcze czas.
PRZECZYTAJ POZOSTAŁE FELIETONY:
