Żyjemy w trudnych, ale ciekawych czasach. Stoimy w obliczu trzech rewolucji, które się na siebie nakładają, a ich skala i zakres są tak duże, że prawdopodobnie nawet samodzielnie stanowiłyby wydarzenie dekady. To wszystko powoduje sporą niepewność biznesową, ale moim zdaniem przede wszystkim oznacza przewartościowanie na poziomie modeli biznesowych, a także na poziomie społecznym i konsumpcyjnym.
Z jednej strony mamy do czynienia z rewolucją technologiczną - cyfryzacja, która zapewni m.in. zdolność do maszynowego analizowania wielkich zbiorów danych, znacząco obniży koszty digitalizacji procesów oraz pozwoli na lepsze i tańsze prognozowanie. Na transformację technologiczną nakłada się zielona rewolucja w energetyce. To nie tylko zmiana miksu energetycznego na czystszy i zrównoważony środowiskowo, ale także poszukiwanie nowych, zeroemisyjnych źródeł zapewniających energię nawet dla 10 mld ludzi do 2050 r. Zielona energia staje się coraz bardziej konkurencyjna cenowo wobec paliw kopalnych i ten trend będzie się nasilał.
Transformacja energetyczna jest bardzo mocno związana z rewolucją w podejściu do zmian klimatycznych, zwłaszcza na poziomie wzrostu świadomości i odpowiedzialności za klimat firm, regulatorów, a także konsumentów. Coraz więcej przedsiębiorstw, jest wśród nich również PKN Orlen, ogłasza strategie osiągnięcia neutralności emisyjnej, rozpoczyna programy dekarbonizacji i szuka zrównoważonego finansowania ESG na zielone inwestycje. Wzrost świadomości klimatycznej konsumentów postawił pod znakiem zapytania dotychczasowy model konsumpcji i korzystania z dóbr, który będzie dążył do większej troski o przyrodę.
Tempo i skala przemian, które niosą te rewolucje, radykalnie zmieniają model społeczno-gospodarczy. Dodatkowo pandemia COVID-19 przyspieszyła jeszcze te procesy, a podmioty gospodarcze i rządy muszą się mierzyć i projektować nowe strategie działania wobec tych trzech rewolucji jednocześnie. Wymaga to bardzo dużej elastyczności i zwinności. Sama pandemia, która niewątpliwie jest momentem przesilenia i kryzysu, dla gospodarek Zachodu była również momentem refleksji nad akceptowalnym poziomem uzależnienia się technologicznego i gospodarczego od innych gospodarek.
Przewartościowaniu ulega też model myślenia strategicznego i biznesowego opartego na długofalowych analizach i prognozach, zakładających poczucie panowania nad światem, przyrodą czy zdolnością człowieka do minimalizowania niekorzystnych dla niego zdarzeń. Firmy, które oferowały dostawy just in time w biznesie, lean management i oszczędne magazynowanie zasobów, wpadły w poważne tarapaty, ponieważ nie były przygotowane na ograniczenia w dostawach z Chin czy pandemię koronawirusa.
Oceniając te zmiany, uważam, że na wyjściu z pandemicznego kryzysu wygra ten, kto jest wystarczająco zwinny, najszybciej zaadaptuje się do zmian i zaoferuje nowe rozwiązania. Podejście oparte na długofalowym planowaniu, przy założeniu działania w pewnym i przewidywalnym otoczeniu, przewartościowało się. Pandemia nauczyła nas, że zamiast przygotowywać się na coś, co da się przewidzieć, trzeba być gotowym na sprawne reagowanie na to, czego przewidzieć się nie da.
W PKN Orlen jesteśmy świadomi nadchodzących wyzwań. Chcemy się zmieniać zarówno wewnętrznie, jak też produktowo. Rozumiemy, że 2021 będzie rokiem przewartościowania, a zdolność do szybkiej adaptacji i transformacji w obliczu trzech rewolucji będzie warunkiem sukcesu w pocovidowej rzeczywistości. Kierunki zmian wytycza nasza nowa strategia ORLEN2030, oparta na trzech filarach. Pierwszy filar wskazuje, że musimy zarabiać na tym, co mamy, zrealizować maksimum wartości z posiadanych aktywów, spełniając jednocześnie zadeklarowane cele redukcji emisji. Wcześniej nasz region pracował w otoczeniu pewności technologicznej (sprawdzone technologie) i dość dużej pewności produktowej (ropa, benzyna).
Drugim filarem naszej strategii jest rozwój. Chcemy się rozwijać i zmieniać, a więc zarabiać na tym, czego jeszcze nie mamy w portfelu, ale co już zostało wymyślone i jest dostępne na rynku. Są to aktywa, które rozwiniemy z myślą o zarabianiu na nich także w następnych dekadach. Należ do nich petrochemia, energetyka odnawialna, energetyka gazowa oraz detal pozapaliwowy.
Trzecim filarem naszej strategii są nowe technologie i innowacje. Zdajemy sobie sprawę, że powodzenie transformacji koncernu spoczywa w największym stopniu na technologiach i modelach biznesowych, których dzisiaj jeszcze na rynku nie ma. Trzeba je wymyślić, zaprojektować i wdrożyć. Takimi obszarami są m.in. efektywne magazynowanie energii na dużą skalę i nowa mobilność, którą spinają technologie wodorowe. Bardzo istotne jest również zaspokajanie potrzeb rosnącej liczby ludności. W ten obszar wpisują się technologie oraz modele biznesowe recyklingu oraz gospodarki obiegu zamkniętego.
Dobrze rozumiemy wyzwania, które stoją przed PKN Orlen, a nasza strategia pokazuje, jak chcemy na nie odpowiadać. Jedno jest pewne: tempo i kierunek zmian, które obraliśmy, pozwoli nam dotrzeć do celu – być liderem transformacji energetycznej w Europie Środkowej, który osiągnie zeroemisyjność w 2050 r., i siłą napędową polskiej gospodarki. Chcemy napędzać przyszłość. Odpowiedzialnie.
Przeczytaj pozostałe felietony ludzi biznesu z cyklu Co nas czeka
Poznaj program drugiej edycji "Akademia Lidera - doświadczenia lidera" 2 lutego - 30 marca 2021 >>